インターパーソナルスキルエンジン Feed

2012年10月23日 (火)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第7回 チームマネジメントとチームビルディング(2)~チームビルディングへのアプローチ

◆チームビルディングへのアプローチ

Term前回は最近増えているバーチャルチームのマネジメントについて述べた。今回は、バーチャルチーム、コロケーションチームの両方に共通のチームビルディングのアプローチについて述べる。

チームの形態に関係なく、チームビルディングには以下のような方法が有効である。

(1)ロール&レスポンシビリティを明確にする
(2)ビジョンの実現とその優先順位を理解する
(3)成功のステージを設定する
(4)共創的なリーダーシップを確立する
(5)チームをベースにした報奨と承認の仕組みを導入する
(6)意志決定にチームを巻き込む
(7)ストレスマネジメントを行う
(8)人の問題を監査する

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2012年10月 5日 (金)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第7回 チームマネジメントとチームビルディング(1)~バーチャルチームのマネジメント

◆バーチャルチームの重要性

Term1この何年か、チームに対する関心が高まってきている。チームにすることによって、個人ではできないことをやろうという試みである。チームビルディングというとこのようなチームをつくることをイメージする人が多いと思う。

プロジェクトマネジメントにおけるチームマネジメントでも、このタイプのチームは対象になるが、もっと重要で、現実的な問題になっているのがバーチャルチームのマネジメントである。

バーチャルはコロケーションに対比する言葉である。コロケーションチームは、同じ時間帯に同じ場所で仕事をするチームである。バーチャルチームは、時間がばらばら、あるいは仕事をする場所が分散しているようなチームである。

プロジェクトでバーチャルチームが重要な理由はいくつかある。一つは、時間的な問題。複雑性の高いプログラムやプロジェクトは数年にわたって行われるが、フェーズだとか、時期によってメンバーが入れ替わる。これをバーチャルチームとして扱わずに失敗しているケースが多い。

もう一つは、グローバルな分散開発。グローバル企業では、グローバルな拠点でバーチャルチームを編成し、開発を行うのが普通だ。この場合、バーチャルチームが不可欠であるが、同時にバーチャルチームにすることによって、プロジェクトの稼働時間を稼ぐことができる。日本、米国、欧州の分散拠点であれば、ほぼ、24時間稼働できる。

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2012年8月29日 (水)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第6回 コンフリクトの解消と合意形成(最終回)~協調型交渉

Kyotyou◆協調型交渉の特徴

前回、競争型交渉と譲歩について、その進め方を説明した。

今回は、最終回として、最後に協調型交渉について説明しよう。

協調型交渉が、競争や譲歩と根本的に異なるのは、資源を限定しないことである。パイを大きくするという言葉があるが、資源を分配するにしろ、資源を大きくしてから分配しようと考える。

そして、相手と共有する目標を追求する。交渉の動機は、共同で成果を最大にすることにある。

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2012年8月24日 (金)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第6回 コンフリクトの解消と合意形成(2)~競争と譲歩

Kyousou2◆戦略の選定

前回、コンフリクトの解消方法には

・競争する
・協調する
・回避する
・譲歩する

の4つがあると述べた。この4つは、交渉を「結果重視」で行うのか、「関係重視」で行うのかについてマトリクスを考えてみると出てくる。つまり、

・結果重視 競争
・関係重視 妥協
・関係重視×結果重視 協調
・どちらも重視しない 回避

これを、二重考慮モデルという。以下、それぞれの戦略について簡単に説明していく。

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2012年8月17日 (金)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第6回 コンフリクトの解消と合意形成(1)~プロジェクトにおけるコンフリクト

◆コンフリクトが発生する理由

Conflictプロジェクトチームで解消しなくてはならないコンフリクトが発生する理由には以下のようなものがある。

・必要なリソースが不足している
・ステークホルダがチームの事情を無視してスケジュールを押し付けてくる
・プロジェクトマネジャーやチームメンバーの個々のワークスタイルの違い

コンフリクトの発生する原因を具体的に見ていくと次のようなものがある。

・チームメンバーがお互いに常に苛立っている
・チームメンバーのコミュニケーションスキルが乏しい
・チームメンバーがパフォーマンスに影響を与える緊急の問題を抱えている
・チームメンバーが身につけてきたディシプリンとチームのディシプリンが違う
・チームメンバーが与えられた仕事やプロジェクトに興味を持てない
・ロールやレスポンシビリティが不明確である
・信頼できなかったり、尊敬できないステークホルダに依存しなくてはならない
・チームメンバーが他のメンバーの専門性を尊重しない
・目指す目的や目標が一致していない

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2012年6月25日 (月)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第5回(その2) コミュニケーション(2)~感情が絡むコミュニケーションへの対処

◆コミュニケーションピラミッド
Cp
コミュニケーションにはいくつかのレベルがある。レベルを表現する一つの方法は、コミュニケーションピラミッドと呼ばれる手法だ。コミュニケーションピラミッドでは、コミュニケーションのレベルを3つに分ける。

もっとも下位のレベルは「情報のレベル」である。このレベルのコミュニケーションは情報交換が目的で、ホウレンソウがそれに該当する。

その上位のレベルは、ロジック(ロジカルシンキング)で、意味を伝達することが目的である。たとえば、提案や企画などがこのレベルのコミュニケーションになる。

最上位は、価値感のレベルである。このレベルのコミュニケーションは、影響を与えることを目的とする。たとえば、相手を動かすような目的である。このレベルのコミュニケーションにおいては、感情が一つの鍵となる。

情報やホウレンソウは、言葉の定義を明確にし、丁寧にコミュニケーションをすれば、あまり、問題は起こらない(それが難しいので、実際にはよく問題が起こる)。


◆コミュニケーションの問題は価値感のレベルで起こる

ところが、最上位の価値感のレベルになると、コミュニケーションがうまく行かないという問題が多い。メンバーとのコミュニケーションはうまく行くが、顧客とのコミュニケーションがうまく行かないという人がいる。これは、相手との関係の違いによることが多い。メンバーとの間では、ロジックのレベルのコミュニケーションで相手は動く。ところが、顧客は価値感のレベルのコミュニケーションを取らなくては動かない。その際に、メンバーと同じような調子でコミュニケーションを取っていると、落とし穴に落ちることがある。感情的な問題が出てくる。

価値感のレベルのコミュニケーションでは、ロジック、ホウレンソウと違って、相手に併せてコミュニケーションの取り方を変えていく必要がある。コミュニケーションが上手な人は、これを自然に行うことができるが、コミュニケーションが得意でない人には、結構、ハードルが高い。

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2012年6月11日 (月)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第5回(その1) コミュニケーション(1)~5つのコミュニケーションスキル

Communication1◆はじめに

PMBOK(R)によるとコミュニケーションのディメンションには以下のようなものがある。

・内部(プロジェクト内)と外部(顧客や他のプロジェクト、など)
・形式的(報告書、議事録など)と非形式的(メール、話し合いなど)
・タテ(組織の上下)とヨコ(他部門、同僚)
・公式(記録する)と非公式(記録しない)
・書面と口頭
・言語と非言語

コミュニケーションの議論は、これらのいずれの軸に対しても、対応できるようなものでなくてはならない。

まず、最初はそのためのコミュニケーションスキルについて考える。

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2012年5月28日 (月)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第4回(その3) リーダーシップ(最終回)~リーダーシップの行動

Leadership(その1)プロジェクトリーダーシップの4つの役割

(その2)リーダーシップの活動

前回、リーダーシップの4つの役割について説明し、それぞれの役割でどのような活動をするかを述べた。

今回は、もう少し具体的に、その活動でどのような行動をすべきかを考えてみよう。

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2012年5月22日 (火)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第4回(その2) リーダーシップ(2)~リーダーシップの活動

Leadership

(その1)プロジェクトリーダーシップの4つの役割

(その3)リーダーシップの行動

◆プロジェクトリーダーシップ

前回の記事に対して、ある方からリーダーシップの範囲を超えているのではないかというコメントを戴いた。一般的にリーダーシップという言葉はリーダーの行動を指す言葉であるので、この指摘は正しい。ただ、この連載で言っているリーダーシップは、いわゆるプロジェクトリーダーシップであり、プロジェクトを進めるために必要なロールの行動を併せたものである。

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2012年5月15日 (火)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第4回(その1) リーダーシップ(1)~4つのリーダーシップの役割

Leadership

(その2)リーダーシップの活動

(その3)リーダーシップの行動

◆はじめに

インターパーソナルスキルエンジンのセッション1はリーダーシップ。

リーダーシップは「おばけ」概念だとよく言われる。実際に、リーダーシップの本を読むと体系化されていても、ビジョン型とか、命令型とか、職人型とか、ファシリテーション型、コーチ型、サーバント型とか、いろいろな名称で、区分が書かれていることが多い。このような方の違いは言ってしまえばコミュニケーションのスタイルが違うということであって、リーダーシップに期待されている役割がそんなに大きく異なっているわけではない。

もっと重要なことは、リーダーシップは属性ではなく、行動であるということだ。結果として役割が実現される。

このことを前提にして、プロジェクトマネジャーに求められるリーダーシップについて考えてみたい。

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。