コンセプチュアル・マネジメント

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◆借りてきて安くつくる

今回はちょっと視点を変えた議論をしてみたい。

イノベーションの実行を阻んでいると思えるものの一つに「借りる」文化がある。「思考の整理学」で有名な外山 滋比古先生が「思考力」（さくら舎、2013）という本の中で、こんな指摘をされている。ちょっと長くなるが引用させて戴く。

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新しいものをつくる力がないので、よそのものを借りてきて安くつくる、中国や韓国がいまやっていることを日本はやってきた。（中略）。いま、日本が困っているのは、借りるものがなくなってきたことだ。借りたものをつくるにしても、効率が悪いから、国内には工場ができない。つまり、日本において「借りる」限界がきたのである。このへんで自前の仕事がどこまでできるか、真剣に考えなければいけないのに、依然として、どこかによい技術があればそれを導入する（借りる）ことばかり考えている。（p73-74）
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いわゆるコピーキャット論である。

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◆戦略とイノベーションの本来の位置づけ
これまでも何度か、戦略実行とイノベーションは同じことを言っていると書いてきた。今回は、これについてもう少し、詳しく論じる。

まず、戦略とイノベーションの本来の位置づけは、戦略実行において必要なイノベーションを実行するというものである。たとえば、向こう３年間で３０％の売り上げを伸ばすという経営計画を立てたとしよう。この３０％を実現する戦略を作るわけだが、たとえば、生産台数を増やす、派生製品数を増やす（製品強化）、営業マンの人数を増やす（営業力強化）、チャネル数を増やす（チャネル強化）といった戦略を作る。

このような既存の方法で量を増やす戦略だけで十分でなければ、いよいよ、イノベーションの登場となる。新しい技術を開発し新技術を売りにした製品を開発する、これまでとはコンセプトもターゲットも異なる製品を開発する、既存の製品のターゲットを変える、製品を組み合わせて新しい製品として販売していくなどさまざまな方法がある。

よく「具体的に考えろ」、「抽象的なことばかり言っていないで、具体的に説明しろ」とかいいます。なぜ、具体的に考えられないのでしょうか？

それは「コンセプチュアルスキル」が低いからです。コンセプチュアルスキルは日本語では「概念化スキル」とも言われ、この名称のせいか、概念的、抽象的にものを考えるスキルだと思われがちです。そのため、コンセプチュアルスキルが高い人（コンセプチュアルな人）というと抽象的、曖昧なことばかり言っていて、実行力や行動力に欠けるイメージがあります。

行動をしようと思えば、必ず具体的に考えなくてはなりません。そのため、そんなイメージができるのだと思いますが、誤解です。

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◆変化に対応する
コップに半分入った水をみて、まだ、半分も残っていると思う人もいれば、もう半分しか残っていないと思う人もいるように、変化の渦中においてチャンスだと思う人もいれば、ピンチだと思う人もいる。

経営者は盛んに時代に取り残されないようにしようといって社員にはっぱをかけるが、こういう企業ではイノベーションは生まれにくい。変化に対して、なんとか自分たちの顧客や市場ポジションを守ろうとするからだ。

最近の例でいえば、スマートフォンだ。ＮＴＴドコモはガラケイと呼ばれるフューチャーフォンをスマートフォンに置き換え、ガラケイと同じことができる環境を作ってしまった。フューチャーフォンの時代から、スマートフォンの時代に変わったという認識があり、それに対応しなくてはならないと思ったわけだ。そして、その方法として、新しい器に古い酒を入れて、出したわけだ。

iモードはフューチャーフォンでは非常に優れたシステムだと思うので、iモードで学んだことを使って、スマートフォンへの対応をしていけばiPhoneとの戦いも別の形になっていたかもしれない。

時代の変化に対応しようとするとどうしてもこういういまあるものをどのように適応させるかと考えるパターンが増えてくる。問題への対処に追われて、新しい要素を導入しながらも新しい価値を生み出していないわけだ。

もちろん、時代の変化への対応から始めて本質的な変化を起している例もある。たとえば、電子書籍だ。電子書籍はデジタルの時代の書籍流通のあり方として考えられたものであるが、そこに新しいデバイスの普及が重なり、本では考えられないような量の情報を持ち歩きできるとか、体系的に管理できるといった付加価値が加わっている。

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◆良いもの＝品質の時代

今、多くの人が持つイノベーションのイメージはこれだと思う。よいものを作れば売れる。日本の高度成長期を支えてきた技術者の信念でもある。

ところが、高度成長が一段落し、バブルが終わるころにはこの信念が揺らいできた。

よいものを作ってもなかなか、売れない。これは当たり前の話で、高度成長期の「良いもの」とは、品質のよいものだった。ユーザは「品質」のよいものを求め、提供者はそれを分かっているので品質改善にまい進するという中で売れてきた。

ところが、高度成長期が終わるころには品質は共通の価値にならなくなってきた。ちょうど、過剰品質という言葉が使われ出したのはこのころだが、過剰品質とはユーザが求める以上のレベルの品質のことで、一定の品質が保証されているのは当たり前で、それ以上に品質がよくてもそれでユーザが買おうとは思わない。

ただし、この時代の価値感は今でも消えたわけではない。日本品質という言葉があるが、品質に絶対的な価値感を持つ人がいて、水準以上の品質は競争力になる（良いものを作れば売れる）と感がている。

「全体」の視界に立って、自分が担うべき「部分」を全うする
（高津尚志、ＩＭＤ日本代表）

【成分】
◆モダンタイムス
◆クリエイティブルーチン
◆全体の目的を意識して初めてクリエイティブになる
◆プロジェクトマネジャーの役割と仕事

職場で過ごす時間の４０％が、「売らない売込み」に当てられている
（ダニエル・ピンク、コンサルタント）

【成分】
◆「売らない売込み」とは
◆説得、影響、納得
◆プロジェクトでもっとも大切なことは
◆なぜ、提案できないのか
◆売込みが問題を解決する

今年度よりＰＭ養成マガジンのセミナーを復活します。

メルマガ創刊から２～５年目にやっていた時期を第１期として、今回は第２期とします。

第１期は多くの企業がプロジェクトマネジメントを導入し、プロジェクトマネジャーの数を増やそうとしていた時期でしたので、プロジェクトマネジメントスキルをテーマに、１テーマ１回で、半日のセミナーとして実施していました。

第２期ではプロジェクトマネジャーは「量から質を求める」時代になっているという認識のもと、プロジェクトマネジャーの品質アップを目指して、プロジェクトマネジャーにとってより「本質的」なスキルを取り上げて、土曜日の１日セミナーでじっくりと取り組んで戴くことにしました。

第２期第１回のテーマは

「マネジメントセンス」

を取り上げます。

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◆リーダーというのはイノベーティブなものではないのか

これまで、最初にリスティングした項目を適当にまとめながら、６回にわたって、イノベーティブリーダーの思考法を書いてきた。これからも思いついたら書いてみたいと思っているが、一旦、この辺で手じまいしたいと思う。最後にこれを書いて置きた
い。

このメルマガの公式グループとして、facebookに「イノベーティブ・リーダーへの旅」というグループを作っている。

このグループを作ったときに鋭い指摘があった。それは

リーダーというのはイノベーティブなものではないのか

という指摘だ。

◆はじめに

この連載は、ほぼ１年、２１回連載してきた「イノベーションを生み出すマネジメント」の後継の連載です。イノベーションを生み出すマネジメントは、入門的な位置づけで現場のマネジャーに役立つことを意識して書いてきましたが、今度は少し、組織を意識した議論をしたいと思っています。

「イノベーションを生み出すマネジメント」

「イノベーション・イニシアチブ」には、これ以外に連載が２本あります。


「イノベーション戦略ノート」：イノベーションの四方山話

「イノベーション・リーダーシップ」：イノベーティブリーダーの仕事術

併せてお読みいただくと効果的です。