コンセプチュアル・マネジメント

メルマガを書きだしてずいぶんになるが、最初のころ戸惑っていたことがある。それは、コンサルタントという仕事をしている中で、どのように契約違反にならないように経験から学んだことを伝えるかだった。

そこで編み出した方法が

経験（具体）
　→（学び）
　　→抽象化された経験
　　　→架空の経験（具体）

というものだ。このプロセスの中で、架空経験に落とす際のキーワードが、「例えば」と「具体的には」である。

◆問題は具体的に見えるとは限らない

イノベーティブ・リーダーの思考法の第３回で視点を変えるという話をした。その中で、抽象度を変えるという方法を紹介したが、この方法はイノベーティブ・リーダーにとって非常に重要な思考法なので、もう一度、詳しく説明しておきたい。

第３回でも述べたように、問題が起こったと直面するのは、目の前で困りごとがあったときである。第３回の例であれば、顧客から追加要求があったが、予算はない。追加要求のような問題はたいてい、そこで起こった問題ではなく、潜在的に存在していて、なんらかのタイミングで発覚することが多い。その意味では、洞察力の問題かもしれない。

◆組織の掟

イノベーターの思考法として、重要だと言われながら、なかなか実行できないのが、「試行」や「失敗」に関する思考である。失敗への思考のむずかしさは、そもそも、失敗とは何かというところか始まる。

イノベーションは誰が行うのかという議論があるように、失敗というのは誰にとっての失敗かという話がある。組織というのは本質的に手柄は上司、失敗は部下という世界である。イノベーションはこの典型で、うまく行けば上司の手柄で、失敗すれば部下の失態になる（責任と書こうとしたのが、ちょっと違う）。

だからイノベーションは実態がどうれあれ、上司が知らないところで部下がやるという構図が美しいのだ。そして、うまく行きそうになれば上司が口を出してくる。悪いといっているわけではなく、スカンクワークでイノベーションを起こそうとしてもどこからかは組織が絡まないと日の目は見ない。その意味で組織とはそういうものなのだ。

現実には多くの場合、組織が絡んで、商品としての「コンセプト」ができることが多い。その意味で、上司の手柄というのもまんざら嘘ではない。順序の問題にすぎないともいえる。

◆「抽象的」な考えは机上の空論？！

７月２４日に「リスクをとるリスクマネジメント」という公開講座を行った。創造的リスクマネジメントをしようというセミナーなのだが、受講者の方からアンケートで、「リスクが抽象的」、「具体的」とはどういうことかという指摘を受けたので、メルマガを使って補講してみる。公開講座に参加されていない方を念頭において書くので、受講者の方には被る内容があるのはご容赦戴きたい。

今年になって、コンセプチュアルスキルの強化を打ち出している。その活動の中での感触としては８割くらいの人（特に理系の人）はものごとを「抽象的」に考えても机上の空論にすぎない、「具体的」に考えるべきだと考えているようだ。ここについてはまだ、かみ合っていない感じなのでこれから時間をかけて抽象的なことも考えた方がいいよと伝えていこうと思っている。

この話を頭の中にどこかに残しておいてほしい。

◆「点と点をつなげる」

イノベーション・リーダーの思考法の中で、やはり、大切だと思うのは組合せである。組合せをいろいろと考えられる。これが大切だ。

スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式のスピーチ「ステイ・ハングリー、ステイ・フーリッシュ」で、真っ先に「点と点をつなげる」という話をしたのは有名だが、組合せの重要性を真っ先に言っているわけだ。実際に、アップルのiPodやiPhoneはいくつもの点と点をつないでできた商品である。

全文を読んでみたい方はこちらにある。

「ハングリーであれ。愚か者であれ」　ジョブズ氏スピーチ全訳 （日本経済新聞）

また、イノベーションという言葉を作ったシュンペーターもイノベーションは新結合、つまり、新しい組合せを見つけて、新しい価値を創り出すことであるといっている。

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◆３Ｍの１５％ルール

ライアン・テイトというアワードのライターが「２０％ドクトリン」と名付けた方法がある。勘のいい人はお気づきだと思うが、この命名は今ではすっかりと有名になった、勤務時間の２０％は自由に使ってもよいというグーグルの２０％に由来するものだ。イノベーティブな企業であり続けるための方策である。

ライアン・テイトの書いた本で紹介されているように、今や、大きな組織で２０％ルールはそんなに奇異なものではなくなってきているし、スタートアップに２０％ルールを使っている企業さえある。

グーグルが２０％ルールをシリコンバレーに持ち込んだのだが、その元祖はポストイットで有名な３Ｍという会社である。３Ｍのポストイットと並ぶ代表商品の一つにスコッチマスキングテープがある。

この商品は副社長が中止を指示した開発を、一人のエンジニアが命令に抵抗して行ったものだ。このため、この商品は密造テープと呼ばれたそうだ。

◆視点は膠着する

人間は集中すればするほど、他のことが目に入らなくなってくる。そのため、常に目に入る範囲でしかものごとを考えることができなくなり、思い込みや固定観念に陥ってしまう。この問題のやっかいなことは、手ごわい問題に行き当たったときに、目に入る範囲には答えがないことがよくあることだ。

たとえば、あなたがアパレルの販売管理システムの開発をしているベンダーのプロマネだとしよう。顧客がどうしてもこの機能を追加してほしいと言ってきた。予算はない。このときに、あなたは一生懸命に

・もっと安く作る方法はないか
・仕様的に削れる部分はないか
・もう少し開発生産性を上げる方法はないか

といったことを考える。どうしてもアイデアがでなければ、顧客にどういう意向かを相談する。

このような症状はまさに、視点の膠着である。開発のことしか考えていない。このような状況に陥らないために、視点を変えることが大切である。

多様性を確保する。そこから発想が生まれる（窪田良、アキュセラＣＥＯ）

【成分】
◆いつものメンバーで
◆プロジェクトマネジメント的発想？！
◆多様性は克服するものか、活用するものか
◆ダイバーシティーを排除するのは不作為
◆イマドキのプロジェクト

ディシジョンテイキングからディシジョンメイキングへ（山川和子、講演・執筆家）

【成分】
◆ディシジョンメイキングといえばＫＴ法
◆選択肢から選ぶだけでいいのか
◆イノベーションを外注する？！
◆創造的意思決定

昨年１年は１０周年記念のイベントにたくさんの方に参加していただき、ありがとございました。

ＰＭ養成マガジンは創刊２年目くらいから数年間セミナーを開催していましたが、PMstyleのセミナーに発展的に消滅しました。

昨年、１年間、改めてやってみてやはり、メルマガセミナーにはメルマガセミナーの良さがあると思い、復活させることにしました。

実は、１０周年のクロージングでおこなった５０分ほどのスピーチをセミナーにしてほしいという要望があり、４月に試験的に開催しました。なかなか、好評でしたので、このトライアルを発展させ、ＰＭ養成マガジンセミナーとして本格的に復活させることにしました。

メルマガセミナーの特徴は

・個人に受講できる価格
・個人で参加できる時間帯（土曜日か、平日夜）
・メルマガの内容とのある程度の関連性がある内容
・参加型

の４つです。

今年準備しているテーマは２テーマです。いずれも創刊以来、こだわり続けているテーマです。