コンセプチュアル・マネジメント

不完全な状態で妥協するのではない。それを目指すのだ
（ピーター・ブレグマン、ブレグマン・パートナーズＣＥＯ）

【成分】
◆ブレグマンの忠告
◆不完全さの持つ力
◆要求も完全である必要はない
◆責任を持って不完全さを目指す

チームに必要なのはパッションだ。日本流にいえば魂。パッションさえあればあとは
何とでもなるというくらい大切なものだ（齊藤ウィリアム浩幸、インテーカー代表）

【成分】
◆サッカージャパンへの違和感
◆チームとは、うまく行かないときに機能する
◆行動の壁
◆パッションで壁を乗り越える
◆当事者意識がパッションを生み出す

よいコンセプトは優先順位をはっきりさせ、すべての意思決定の指針となる
                                （木谷哲夫、京都大学ＩＭＳ寄附研究部門教授）

【成分】
◆コンセプトは意思決定の指針になる
◆決めれないのは、コンセプトがないから
◆プロジェクトのコンセプト
◆後回しにされる目的決定
◆コンセプトが明確だと顧客満足も高くなる

◆チームビルディングへのアプローチ

前回は最近増えているバーチャルチームのマネジメントについて述べた。今回は、バーチャルチーム、コロケーションチームの両方に共通のチームビルディングのアプローチについて述べる。

チームの形態に関係なく、チームビルディングには以下のような方法が有効である。

（１）ロール＆レスポンシビリティを明確にする
（２）ビジョンの実現とその優先順位を理解する
（３）成功のステージを設定する
（４）共創的なリーダーシップを確立する
（５）チームをベースにした報奨と承認の仕組みを導入する
（６）意志決定にチームを巻き込む
（７）ストレスマネジメントを行う
（８）人の問題を監査する

◆コンセプト実現シナリオのポイントはドライビングフォース

コンセプトができたら、そのコンセプトと具体的なアクションに落とし込んでいく。その際に、ポイントになるのがコンセプトの実現シナリオである。

実現シナリオの中で最大のポイントになるのは、そのコンセプトを実現する際に、根本的な変化要因は何かである。これを「ドライビングフォース」と呼ぶ。

たとえば、ドライビングフォースは以下のようなフレームの中にあると考えてみると
いいだろう。

（１）商品
（２）市場
（３）技術
（４）生産能力
（５）販売手段/物流
（６）天然資源
（７）規模/成長
（８）売上/利益

ドライビングフォースを見つけるには、社会、業界、自社などに関する情報収集を行わなくてはならないが、この際には（１）～（８）の要因ごとに、コンセプトの実現に関連する情報を集めていけばよい。

１０月１７日に第５回のＰＭ養成マガジン１０周年記念セミナーを開催しました。

第５回は、ＩＴイノベーションを起こす開発体制をテーマに行い、まず、日経ＢＰの谷島宣之さんに「ユーザ主体開発」のテーマで講演をいただきました。

（講演をする谷島さん）

谷島さんの講演は、谷島さんが日経コンピュータなどの長年の取材をもとにまとめられた書籍

開発・改良の切り札 システム内製を極める

をベースにしたもので、多くの事例紹介を盛り込んだものでした。質問もいろいろと出て、このテーマへの関心の高さがうかがわれました。

◆チームとグループは違う

マッキンゼーのコンサルタントで、チームマネジメントの世界的な権威であるジョン・カッツェンバックは、２０年前にチームとグループは違うと指摘した。

概念的な言い方だが、１＋１が２以下であるのがグループで、１＋１が２以上になるのがチームだという。たとえば、５人の人が集まったときに３～４人分の仕事しかできないのがチームで、７～８人分以上の仕事ができるのがチームだという意味だ。

◆ビジョンを実現するコンセプト

ここまで、ビジョニングについて述べてきた。ビジョンを実現するために欠かせないのがコンセプトである。

コンセプトという「概念」は分かりにくいのだが、一言でいえば、ビジョンに向かっていくために自分は実現したいことである。ここで考えなくてはならないのは、ビジョンというのは単発のアイデアで実現できるものではないということだ。人によっては、実現できないからビジョンだという人もいる。実現できるべきか、できなくてもいいのかの議論はここではしないが、いずれにしても単発のアイデアではなく、継続的な活動であるということだ。そして、その継続的な活動の背骨（シナリオ）になるのがコンセプトである。

◆バーチャルチームの重要性

この何年か、チームに対する関心が高まってきている。チームにすることによって、個人ではできないことをやろうという試みである。チームビルディングというとこのようなチームをつくることをイメージする人が多いと思う。

プロジェクトマネジメントにおけるチームマネジメントでも、このタイプのチームは対象になるが、もっと重要で、現実的な問題になっているのがバーチャルチームのマネジメントである。

バーチャルはコロケーションに対比する言葉である。コロケーションチームは、同じ時間帯に同じ場所で仕事をするチームである。バーチャルチームは、時間がばらばら、あるいは仕事をする場所が分散しているようなチームである。

プロジェクトでバーチャルチームが重要な理由はいくつかある。一つは、時間的な問題。複雑性の高いプログラムやプロジェクトは数年にわたって行われるが、フェーズだとか、時期によってメンバーが入れ替わる。これをバーチャルチームとして扱わずに失敗しているケースが多い。

もう一つは、グローバルな分散開発。グローバル企業では、グローバルな拠点でバーチャルチームを編成し、開発を行うのが普通だ。この場合、バーチャルチームが不可欠であるが、同時にバーチャルチームにすることによって、プロジェクトの稼働時間を稼ぐことができる。日本、米国、欧州の分散拠点であれば、ほぼ、２４時間稼働できる。

スキルの習得より、スタイルの確立こそが、これからのリーダーに必要な条件である
（中竹竜二、日本ラグビー協会コーチングディレクター）

【成分】
◆スキルは点、スタイルは線
◆ＰＭＢＯＫ（Ｒ）とプロジェクトマネジメントのスタイル
◆プロジェクトマネジメントのスタイルは行動で表現する
◆なぜ、PMstyleを創ったのか
◆スタイルと標準

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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