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2011年6月

2011年6月29日 (水)

サプリ273:パワーとリーダーシップは互恵関係にある

パワーとリーダーシップは互恵関係にある(ウォレン・ベニス、南カリフォルニア大学・教授)

【成分】

◆パワーを有益に使うのは難しい
◆プロジェクトマネジャーのパワー
◆パワーがないとリーダーシップにはならない
◆権限によるパワーでは変革リーダーにはなれない

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2011年6月28日 (火)

サプリ272:顧客満足より、ユーザ満足を大切にする

本当に役に立つ商品を出し続けるためには、商品を買ってくれる顧客よりも、商品を実際に使う本当のユーザの声に耳を澄ますことが大切。だから、CSではなく、USを追及してきました(小宮山栄、コミー社長)

【成分】

◆コミーとユーザ満足
◆真の顧客は誰か → ユーザ
◆ユーザがプロジェクトマネジメントに大きな影響を与える
◆ユーザも一枚岩ではない
◆「満足させる」から、「役に立つ」に
◆コ・クリエイション

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2011年6月18日 (土)

アジャイルプロジェクトマネジメント入門(1)~開発マネジメントとプロジェクトマネジメント

◆開発マネジメントからプロジェクトマネジメントへ

1990年代後半から2000年代前半にかけて、ウォーターフォール型の開発マネジメントがプロジェクトマネジメントに発展したように、2000年代後半から、2010年代前半にかけて、アジャイル型の開発マネジメントはアジャイルプロジェクトマネジメントに発展していくだろう。アジャイルプロジェクトマネジメントは、今、やっとドミナントデザインが確立されたような時期で、いくつかの方法の代表的な方法が考案されている。

開発マネジメントがプロジェクトマネジメントに進化をした理由は、「戦略価値」の追求と安定性である。より、戦略に貢献できる成果を、より安定的に生み出すためには、開発マネジメントだけでは不十分だった。

なぜ、不安定になってきたのだろうか。理由は戦略の高度化によって、戦略実行のプロジェクトが大規模化、複雑化したためである。このため、開発は安定したスケジュールでできなくなってきた。それに伴って、品質が不安定になり、結果としてコストが暴れるという現象が起こるようになってきた。

そこで、プロジェクトマネジメントによって安定したスケジュールを取り戻し、品質を安定させ、コストを予算内に収めようとした。そのためのヒーローは、リスクマネジメントと、コミュニケーションマネジメント、および、統合変更管理(統合マネジメント)である。

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2011年6月14日 (火)

【戦略ノート257】プロジェクトの上位管理者考(3)~経営へコミットするとは

◆ゲゼルシャフトのゲマインシャフト化

サントリーで情報システム部長、事業部企画部長、工場長、商品開発研究所長、SCM本部長、取締役、サントリー食品工場社長などを歴任され、現在は多摩大学大学院で教鞭をとられている橋本忠夫先生の「変革型ミドルのための経営実学」(芙蓉書房出版、2010)という本を読んでいたら、

評論家の堺屋太一氏が「組織の盛衰」で指摘する「ゲゼルシャフト(機能体)のゲマインシャフト(共同体)化」の軋轢を避けるには、専門家(技術者)が経営にコミットするのが一番自然で分かりやすい


という指摘があった。

もう少し、橋本先生の指摘を補足しながらもう少し詳しく説明しよう。技術の進歩の激しい分野で、専門家が40歳になったときには、新しい世代が専門用語も異なる世界を引っ提げて迫ってくる。たとえば、ITがそうだ。ITの現役世代で専門性を考えると、50代はエンドユーザコンピューティング、40代はオープンネットワーク、30代はインターネット、20代はクラウドである。10年ごとに新しい概念が出ている。ベテランの技術者は本質は変わっていないというが、実はここがくせ者なのは後で述べる。

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2011年6月13日 (月)

PMO2.0のためのパフォーマンスコンサルティング入門(4)~組織の不条理と戦う

◆問題をどう見るか

前回、コミュニケーションの事例に基づき、パフォーマンス改善には

(1)ビジネスニーズ
(2)パフォーマンスニーズ
(3)能力ニーズ
(4)環境ニーズ

の4種類の視点(ニーズ)があり、どこがもっとも重要なニーズであるかを見極め、そのニーズに対して手を打っていく必要があることを説明した。

しかし、この話はそんなに単純な話ではない。仮に、事業部長がPMOに相談したとしても、必ずしも、事業部長の言い分だけを聞いておけばよいとはならない。研修とパフォーマンスコンサルティングの違いはこれまでに述べてきたが、この違いは単に活動の違いだけではなく、問題の見方、言い換えると問題のオーナーの違いでもある。

実は前回のコミュニケーションの問題もそうだが、組織は問題が発生したときに、「下」の問題だと考えたがる。たとえば、コミュニケーションが悪ければ、現場のメンバーのコミュニケーションスキルの問題だと考えがちである。そもそも論をいえば、プロジェクトマネジメント自体、たとえば、納期の問題とか、品質の問題を現場の問題だと考えたから、導入されたものだ。

しかし、前回も述べたように、問題のとらえ方が不適切であればいくら一生懸命、問題を解決しても、本質的な問題は解決しないし、本当の問題が別の問題を引き起こすだけだ。実際に、プロジェクトマネジメントの導入はそのような失敗をしている。

これはガバナンスやメンツやいろいろな要素が絡む組織の不条理だと思うが、パフォーマンスコンサルティングではこの不条理に切り込んでいく必要がある。

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2011年6月10日 (金)

PMstyleのfacebookページ誕生!

PMstyleのfacebookページを始めました。

facebookページの参加者限定のコンテンツやサービスの提供、および、facebookページ限定のコンテンツ提供を予定しています。前者は、ただいま、準備中ですが、後者については、

「ストーリーで学ぶプロジェクトマネジメントの極意」

という連載をはじめ、すでに第1回をアップしました。facebookページにもぜひ、お越しください。

参加者が増えてきたら、参加者とのコ・クリエーションにも取り組んでいきたいと思っています。facebookのアカウントを取り、「いいね!」をして、参加されるのをお待ちしています!

PMstyle facebookページはこちらです。

via people.weblogs.jp

PMstyleプロデュースブログでお知らせしましたように、PMstyleのfacebookページができました。

2011年6月 9日 (木)

サプリ271:スポンサーの不明なプロジェクトは失敗確率が高い

プロジェクトスポンサーが誰かわからないプロジェクトは失敗の確率が高い  (橋本忠夫、多摩大学大学院教授)

【成分】

◆80%の時間をコミュニケーションに費やすというが、、、
◆ステークホルダとの調整はプロジェクトマネジャーの本務ではない
◆生産性を上げることこそ、本務
◆プロジェクトスポンサーが明確であれば成功確率が上がる
◆プロジェクトスポンサーのスキル

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2011年6月 6日 (月)

PMO2.0のためのパフォーマンスコンサルティング入門(3)~パフォーマンスコンサルティング流問題解決事例

◆顧客とのコミュニケーションが悪い!→研修をやろう!

まず、現実問題としてどのような対象をしているか。一つの事例を紹介する。

IT業界でプロジェクトマネジメントが定着し始めたころから、認識が高まってきた問題に、顧客からシステムの仕様やプロジェクトの運用に関する顧客の要望(プロジェクト要求)をうまく聞き出せず、プロジェクトの終盤になって認識が異なるという問題が発生し、プロジェクトが窮地に追い込まれるという問題がある。この問題への対処をパフォーマンスコンサルティングの観点から考えてみよう。

このような問題を抱えるある企業の事業部門は、この問題を顧客とのコミュニケーション、特に上流工程で、顧客とのコミュニケーションに問題があると考え、コミュニケーションの改善を目的とした研修を実施した。

残念ながら、この部門では問題が解決されたとは言い難い結果に終わった。研修プログラムに問題があると考え、数回改善をしたが、目立った効果もなかった。

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2011年6月 3日 (金)

【戦略ノート256】プロジェクトマネジメントチーム

◆分業型のチームと協働型のチーム

世間ではチームマネジメントがブームである。この半年で、チームマネジメントをテーマにした本は30冊は出ていると思う。チームで仕事をすることの重要性への認識が高まってきているのだろう。

チームで仕事をすることの重要性は、プロジェクトでは改めていうまでもない。

チームで仕事をするといった場合、チームのスタイルは二つに分かれる。分業型のチームと協働型のチームである。分業型は生産を目的とするプロジェクトでよくみられるスタイルである。WBSで仕事を分け、責任者を決め、最終的にチームとして成果を統合していくスタイルである。

これに対して、協働型のチームは、チームで行うべき課題を全員でやっていく。細かくみれば作業分担をすることもあるが、基本的にはプロジェクトの一つ一つのイシューに対して、全員で知恵を絞り、動いていく。

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2011年6月 2日 (木)

サプリ270:権限は委譲できても、責任は委譲できない

権限は委譲できても責任は委譲できない(橋本忠夫、多摩大学大学院教授)

【成分】

◆責任を委譲できるという錯覚
◆アカウンタビリティとレスポンシビリティ
◆2つのケース
◆プロジェクトマネジメントに大した権限は要らない
◆権限と責任は非対称なもの

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。