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2009年12月 2日 (水)

【補助線】プロジェクトをみる3つの方法

◇プロジェクトの3つの見方

プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプロジェクトに対して3つの見方をしてみる必要がある。その3つとは

(1)視座
(2)視野
(3)視点

である。

最初の視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方だ。二番目の視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかという見方だ。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのようにアプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかという見方だ。

現場のプロジェクトマネジメントでは、視点が重視されている。しかし、視座や視野も持ち込まないと、経営的な成果は上がらない。

◇プロジェクトに対する視点

それぞれについてもう少し、詳しく考えてみよう。

視点については、目標設定であるので、その重要性は理解されているとおり。プロジェクトの目的を達成するには、何を目標にとり、目標値をどのレベルに設定すればよいかはプロジェクトマネジメントの肝要でもある。

一言付け加えるならば、SQCD(スコープ、品質、コスト、納期)だけの視点からの目標だけで、プロジェクトをうまくマネジメントできるかどうかというのは大いに考える必要があるということだろう。たとえばベースラインとしてよく使われるものに人的資源があるが、それ以外にもリスクに対する目標、調達に対する目標など、さまざまな視点からの目標を検討してみて、必要なものはどんどん取り入れていくという柔軟性が求められる。

◇プロジェクトに対する視野

次に、視野について。多くの問題プロジェクトは視野についての考えが欠如しているケースが多いと思う。素直に考えれば、視野というのはスコープだ。これ自体は正しい。問題はスコープという概念を矮小化して扱っていることではないかと思う。

上で触れましたように、視野には空間的な視野と時間的な視野がある。

まず、空間をみれば、どんな小さなプロジェクトでもプロジェクトチームの活動が単独で行われることはまずない。情報化でも商品開発でも投資でも、プロジェクトチームを作って活動を始めた場合には、必ず、周囲でそれに関連する活動が発生している。たとえば、情報化のプロジェクトだと、システム開発のプロジェクトに併せて、仕組みやルールの変更や、組織の変更などの活動をするのが一般的だろう。商品開発だと、商品そのものの開発に併せて、販売チャネルの開発や調整、プロモーション活動などを行うのが普通だ。

また、その活動からプロジェクトが生まれているケースも少なくない。たとえば、ビジネスプロセスの革新の活動の中から、情報システムの開発プロジェクトが生まれるといったケースだ。

これらの活動のうち、プロジェクトに取り込むものとプロジェクト外で行うものの整理をするのがスコープ定義(区分)である。

また、時間に関していえば、プロジェクトしてどこで終わるべきか、つまりプロジェクトライフサイクルを考える必要がある。ITのプロジェクトであれば運用後をどのように位置づけるのか、商品開発のプロジェクトであれば発売後をどのように位置づけるかといった視野からの検討が必要だ。

これらをプロジェクトのスコープに取り込むかどうかによって、プロジェクトの目的はもちろんのこと、アプローチそのものが変わってくる。たとえば、ITのプロジェクトで、1年間でシステムを開発することがスコープの場合と、開発後10年間の運用アウトソーシングを含めてプロジェクトとした場合には、開発スケジュールそのものが変わってくるだろう。

その意味で、プロジェクトをデザインする際に、視野を変えて検討することは、プロジェクトの実施に当たってきわめて重要だといえる。

◇プロジェクトをデザインする視座

3つ目の見方は視座だ。

プロジェクトには代表的な3つの視座がある。プロジェクト実施を指示する上位組織(経営)、プロジェクトを実施するプロジェクトチーム(現場)、そして、プロジェクトの成果を活用するステークホルダ(一般には顧客や市場、場合によっては営業や流通)である。

プロジェクトをデザインする際には、現場の視座からだけではなく、経営の視座、顧客の視座から十分に検討する必要がある。そこに現場の困難を乗り越えるヒントがあるからだ。

◇プロジェクトの上位マネジャーの方へ

このように考えてみたときに、現場レベルで行き詰っているプロジェクトを成功に導くためには、視座を上げる必要がある。これは一般には、プロジェクトの上位マネジャーの役割だ。現場で短納期、低予算で苦しんでいるプロジェクトに対して、プロジェクトマネジャーに知恵を貸して問題を解決しようというのはプロジェクトではあまり有効だとはいえない。これはプロジェクトのコンサルティングをやっていても感じる。今、プロジェクトで起こっている問題は、マネジャーが経験したことのないような問題だからだ。確かに現場改善は重要であることに変わりはない。しかし、それは現場に任せ、経営の視座でそのプロジェクトをどのように定義すればよいかを考えるべきである。

経営レベルで考えれば、長期の安定的な取引の構築とか、人材の育成とか、いろいろとそのプロジェクトを実施する理由は見つかるはずだ。場合(戦略)によってはブランド構築ような理由もあるかもしれない。

また、組織ですので、視座が変われば視野も変わる。たとえば、システム開発のプロジェクトで開発部分だけでみれば採算が合わなくても、視野を広げて運用を取り込んでいくとか、あるいは開発プロジェクトを生み出している顧客側の仕事を取り込んでいくといったことで、問題を回避できる可能性もあろうだろう。

以上のようなことは、断片的には今もやっていることだと思うが、視座、視野、視点というフレームを持ち込むことによって、もっとうまい方法が見つかる可能性も大である。この点については、ぜひ、一度、真剣に考えてみる必要があるのではないかと思う。

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。