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2009年4月

2009年4月30日 (木)

【補助線】チームを前提にしたプロジェクトマネジメント

◆なぜ、商社が成り立つのか

PHPから発行されている雑誌「Voice」から、雇用問題をテーマに記事を選んで一冊の本が発行された。

クビ切り不要!

という本だ。

この中に、伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏と東京理科大学教授の伊丹敬之先生の対談記事が採録されている。「人を大切にする経営」という記事。伊丹先生は一橋大学の時代から、人本経営を説かれている方である。

この記事がたいへん、おもしろい。この中に、総合商社に関する伊丹先生のこんな発言がある。

商社という組織の経営がなぜ成り立つかというと、まさにチーム力があるからです。アメリカ型の「あなたの役割はこれ」と、仕事を分解していくようなやり方では、とてもできません。それこそ、人のつながりを大事にして、安定的にやっていくからこそ、組織全体が発展する。これは商社に限らず、製造業も銀行も皆一緒でしょう。
(同書、22p)

これに対して、丹羽氏が答える。

じつは伊藤忠商事で昔、日本の商社と同じものをアメリカにつくってほしいと頼まれ、人を派遣したことがあります。ところが絶対に成功しない。彼らは個人主義ですから、隣の人と同じチームでやれといってもどうもうまくいかない(同書、22p)

なるほどと思った。

総合商社は、日本が世界に誇るビジネスモデルである。このやりとりを読んで、ずっと昔から、もやもやしていた2つの疑問が氷解したような気がした。

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2009年4月25日 (土)

PMサプリ169:目標は水や空気と同じ

目標は、あったほうがよいという程度のものではなく、本当は水や空気と同じで、それがなければ生きていけない(村上龍、作家)

◆目標を持つことが「前提」になる社会
◆ドラッカー博士の目標管理
◆単なる言葉の問題ではない
◆プロジェクト計画と押しつけ
◆スポンサーシップの役割
【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上

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2009年4月21日 (火)

【システム講座ミニ講座第1回】プロジェクトレバレッジを見つけて、効率的にプロマネを行う!

スケジュールが遅れている

この問題に対するもっとも表層的な解決方法は、「要員を投入し、遅れを挽回すること」である。しかし、経験的にそれでは問題解決にならず、「真の原因」を考えなくてはだめだと言われるようになっている。いわゆる問題解決である。

「真の原因」といういう言葉はなんとなく説得力のある言葉で、かつ、WHYを5回繰り返せといった経験的な手法があわせられているので、多くの人がそうだ!と思っている。

では、なぜ、5回なのか?真の原因とそうでない原因はどこにあるのか?

と改めて尋ねられるとどうだろうか?

多くの人は、「あれ」と思うのではないか?実は、これは相当難しい話だ。

ソフトウエア開発では、フレデリック・ブルックスが

人月の神話 狼人間を撃つ銀の弾はない

でもっとも有名な法則として

「その2:遅延プロジェクトに人員を投入すると、さらに遅れる」

という法則をご存じの方も多いと思うが、なぜかと言われると、この本を読んでいない人が説明できる人は多くないだろう。おそらく、5回のWHYを繰り返してもこの答えは見つからない。

では、真の原因に到達するにはどうすればよいか?

問題の構造をみて判断することである。たとえば、5回WHYを繰り返し、

スケジュールが遅れている
 ←アクティビティにおいて、見積もり工数以上の工数がかかっている
  ←作業担当者の生産性が低い
   ←残業が続いており、作業担当者の疲労がひどい
    ←作業担当者のスキルが低い

となったときに、根本的な問題は「作業担当者のスキルが低い」ことなのだが、プロジェクトの中で注目したい問題は、実はこの問題ではないことが多い。むしろ、その前段の「残業が続いており、作業担当者の疲労がひどい」である。

つまり、真の原因というのは根本的な原因ではなく、その問題を引き起こしている「本質的な問題」であり、これは、問題の構造を考えなくてはわからない。

上の例だと、確かに、

スキルが低いので残業が多い

という因果関係はあるのだが、それ以上に、全体構造を見ると

疲労で下がる生産性とスキル不足で下がる生産性を比べると、疲労の方が大きい

という関係が強い。従って、本質的な問題は「残業が続いており、作業担当者の疲労がひどい」ということができる。

言い換えると、本質的な問題とは、その問題を解決することによって、画期的に状況が変わるような問題であるといえる。最近のはやり言葉でいえば、「レバレッジ」と呼ばれるものである。

このレバレッジをうまく探して、適切な対応をしていくための方法として「システム思考」がある。

今回から、短期連載として、「システム思考ミニ講座」をお届けする。

2009年4月18日 (土)

PMサプリ168:価値のある仕事で人は自然に育つ

問題は部下への接し方などではない。取り組んでいる仕事が本当にやるべき価値があるのか、そのことを確認して、その価値を共有することの方がはるかに重要である(村上龍、作家)

◆部下は「掌握」すべきなのか
◆価値は誰が決めるのか?
◆価値のある仕事にして部下を育てる
◆自分の仕事を上司や顧客に売り込んでいるか

【効用】
・PM体質改善
  計画力アップ、実行力向上、自己統制力アップ
・PM力向上
  プロ意識の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
 モチベーション向上

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2009年4月12日 (日)

タックマンモデルをベースにしたプロジェクトマネジメント

◆チームダイナミックスとタックマンモデル

「チーム(グループ)ダイナミックス」という概念がある。

PMstyleでは、PMOの役割の一つにプロジェクトチームの形成支援というのを入れており、チームダイナミックスのマネジメントをPMOの業務の一つだとしているのだが、うまく理解して貰えないことが多い。抽象的な話なので、結構、難しいのかもしれない。

チームダイナミックスも特定のモデルの話をすると少し易しくなる。チームダイナミックスでもっとも有名なモデルはタックマンモデルというモデルでる。心理学者であるタックマンは、チームがチームとして活動するようになるまでには4つのステップがあるといい、それを如何に効率よく進めていくかがチームビルディングの課題であることを指摘した。

(1)形成(Froming)
メンバーはお互いのことを知らない。また共通の目的等も分からず模索している状態。
(2)混乱(Storming)
目的、各自の役割と責任等について意見を発するようになり対立が生まれる。
(3)統一(Norming)
行動規範が確立。他人の考え方を受容し、目的、役割期待等が一致しチーム内の関係性が安定する。
(4)機能(Performing)
チームに結束力と一体感が生まれ、チームの力が目標達成に向けられる。

以前はチームというと、ライン評価とは別の視点で評価したいような仕事を行うために設置されることが多く、常設されるケースが多かった。しかし、最近ではプロジェクトという業務スタイルが急速に普及して時限のチーム、つまり、プロジェクトチームを意味することが多くなってきた。

そこで、タックマンモデルも拡張され、5つ目のステップとして

(5)解散(Adjourning)
時間的な制約、事態の急変、目的の達成等の理由によりメンバー間の相互関係を終結させる。

を含め、5段階のモデルとして使うことが普通になっている。

さて、この後は、プロジェクト、つまり、時限のチームに限定して話を進めていく。

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2009年4月11日 (土)

PMサプリ167:縦・横関係の十字ラインを持つ

縦・横関係の十字ラインを持つ(桜井章一、雀鬼会主宰)

◆縦の関係は「上下関係」、横の関係は「仲間関係」
◆縦を重視するリーダーシップ、横を重視するリーダーシップ
◆ビジョンや目標は万能ではない
◆モノをいわないプロジェクトマネジャー
◆縦と横のバランスを考えられるスキルが必要

【効用】
・PM体質改善
  アカウンタビリティ向上、リーダーシップ発揮、リスク管理力アップ、
  問題解決能力向上、バランス感覚の洗練、実行力アップ
・PM力向上
  ピープルマネジメント力向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
  モチベーション向上

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2009年4月 7日 (火)

【補助線】ラテラルで行こう!

◆正面突破できない壁

世の中には正面突破ではどうしても突破できないものがある。

例えば、ある商品を開発していた。ところがトライアルのフェーズになって思わぬ法律的な疑念が生じた。商品の仕様を変えることが望ましいが、顧客はどうしてもスケジュールを譲らない。さて、どうしようという問題がある。

この問題をスケジュールの問題だと考える限り、答えはないだろう。いくら大量の要員を投入してみたところで限界はある。治具をうまく使っても限界はある。このような状況でどうすればスケジュールの問題を解消できるのか教えて欲しいと言われても、それは無理というものだ。そもそも論を言えば、現場の作業者が無理と思っているスケジュールを、スタッフや外部の人間が何か名案を出して解決できるかもしれないというのは幻想である。米国ならいざ知らず、日本の現場はそんなレベルではない。

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2009年4月 4日 (土)

PMサプリ166:考える仕事こそ、「見える化」すべき

考える仕事こそ、「見える化」すべき最重点領域なのです(石川和幸、コンサルタント)

◆思考プロセスの見える化はプロジェクトマネジメントでも重要
◆コミュニケーション計画の見える化
◆リスクマネジメントの可視化
◆「思考プロセスの標準化」に取り組もう

【効用】
・PM体質改善
  計画力アップ、問題解決能力向上、創造力アップ、自己統制力アップ、
  リスク管理力アップ、顧客感度アップ、
・PM力向上
  チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
  モチベーション向上、チームの士気向上

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。