コンセプチュアル・マネジメント

まず、最初にお断りしておくが、この記事は特定の企業を誹謗するために書いているものではない。考察は個人の意見であるが、考察の元になったトラブルは事実である。

最近、事務所で、佐川急便のトラブルが多くなっている。それも繰り返しが多い。トラブルは２つ。

（１）時間指定した便が指定時間帯に届かない

（２）アマゾンからのメール便が行方不明になる

これが数回繰り返されている。ちなみに、京都のオフィスだけではなく、東京の仕事場でも同じようなことがある。

もう少し、詳しく説明しよう。（１）は説明までもないだろう。今、佐川急便は２時間ごとに時間指定できるようになっているが、時間指定してもその時間帯を超えることが多い。時間指定するときはスケジュールのあるときなので、たいへん、困る。

（２）は少し説明が必要だ。佐川もヤマトもメール便規格で、うちのポストには入らないものがある。ポストの口が小さいという話もあるのだが、郵便ポストというのはどうやら規格がないらしいので、それは傍におく。

佐川もヤマトもメール便については、

・入らない場合には持ち帰り、荷主に戻す

・メール便については、不在配達は入れない、連絡もしない

・ポストに入れるだけで、直接、渡さない

という業務ルールがあるらしい（もちろん、荷主は了解している）。

佐川の配達員はほぼ、このルールを忠実に守っている。ヤマトの配達員は自分の判断で、入らない場合には、呼び出してくれる。不在の場合には、伝票がないので不在配達票は作れないが、手書きメモで配達員まで連絡をくれるように書置きしてくれる。

これはほぼ例外なくやられている。

２つの会社の標準プロセスはほとんど同じものだ。この違いは何によって生じるのか？

コンピテンシーの標準化によるものだと思われる。実はコンピテンシーの標準については意外かもしれないが、佐川急便の方が先駆者である。業界トップを切って、セールスドライバーというコンセプトをつくり、配達員に顧客接点としてに行動を求めた。

ヤマトはそれを追従する形で取り組んでいるのだと思う。そのコンピテンシーの標準化の質の差がでているといえる。

プロセスの標準については組織として一生懸命やるが、コンピテンシーの標準化は個人の問題だと考えている組織が多い。実はプロジェクトマネジメントでもこの問題があちこちで見られる。

ヤマトと佐川の比較に見るように、プロセスの標準化は当たり前。競争はいかに、コンピテンシーの標準化が展開できるかで決まる。

これは、PMstyleの基本的な思想でもある。

原丈人という実業家がいる。原さんは、実業家として、手始めに光ファイバーのベンチャー事業で成功し、その後、ベンチャーキャピタルを創設する。技術型のベンチャー育成投資家としては、ボーランド、ゾーラン社などの育成で名をはせている。欧米で活躍している実業家なので、日本ではあまり著名ではないが、世界トップの育成投資家の一人である。

原さんは慶応大学の法学部の卒業で、ファーストキャリアはなんと、考古学の研究者である。一度、原さんの話を聞いたことがあるが、考古学研究とベンチャー発掘育成は似たところがあるという話をされていて、なるほどと妙に感心してしまった。

そのようなものの見方をする原さんが、雑誌ウェッジに非常に面白い記事を書いていたのが目に留まった。

「ビジネススクールの流儀はもはや人を幸せにできない」

という過激なタイトルだ。原さん自身、スタンフォード大学経営学大学院に学んだ経験がある。この記事の内容もとても面白い。ビジネススクールの流儀の数字絶対主義の経営が米国で主流になったのは、米国がいろいろな人種が住む国であり、その中で、唯一、共通の価値観、言語になりえたのが数字だったからだという指摘をしている。その上で、もはや、そのような価値観に行き詰まりが生じ、新しいパラダイムを探しているというだ。ところが、そのような価値観にも関わらず、日本ではいまだに、数字絶対主義経営がもてはやされているのはどういうわけだという問題提起をしている。

この記事を読んで真っ先に思ったのが、この構図はプロジェクトマネジメントの構図そのものであるということ。プロジェクトマネジメントがダイバーシティを前提にしているというのは、難しい話でも何でもなく、単に現象や価値を数字に置き換え、マネジメントをしているに過ぎない。そして、グローバル企業においては、このような考え方が有効だとしている。

イラク戦争を見ても、過去の歴史をみてもそうだが、ものごとを単純化するというのはアメリカという国の特徴である。しかし、ものごとを単純化すると免疫がなくなり、純粋に体力勝負になる。国でいえば大国、企業で言えばグローバル企業だけが有利な構図だ。

プロジェクトマネジメントで重要だとされていることにリスクマネジメントがある。これは間違いないと思う。しかし、リスクマネジメントの識者の共通の見解として、

　リスクに強い組織を作るには原理原則を重視し、ものごとを単純化しないことが大切

というのがある。米国がよくやるのは

　ものごとを単純化し、単純化された世界で原理原則を大切にする

という、強者が生き延びるためのレトリックである。

米国発のＰＭＢＯＫのリスクマネジメントの原理を思い出してみてほしい。まず計画と称して、現象や価値を数字化する。その上にリスクというのを定義しているのだ。かつ、数字化するから、リスクが明確になるとまで言っているし、そこでさらにリスクを数字化するという点に及んでは驚きである。

まさに、単純化しておいて、リスクを高め、リスクマネジメントは大切だというマッチポンプをやっているわけである。本当にリスクマネジメントが大切であれば、簡単に数字化すべきではない。現象をきちんと扱っていくべきである。

そして、日本には昔から、そのような知恵があった。それが、ビジネススクール流で崩れつつある。

最近、可視化というのは注目されている。これがまた危険な発想だ。可視化をする前に現場を見るべきである。数字化しておいて、現場（現実）を見えなくし、可視化するというなんとも訳の分からない話だ。これもビジネススクールの流儀だ。

奇遇にも同じウェッジにソニーの不調の話が出ていた。「ビジネス書の杜」ブログでも紹介したが、天外伺朗さんの

マネジメント革命

https://mat.lekumo.biz/books/2006/10/post_62e3.html

という本がある。

この本に書かれているのは、まさに、ものごとを単純化しない経営である。

天外伺朗さんは、実は、ソニーでNEWSワークステーションや、AIBOを開発された土井利忠さんのペンネームである。NEWSやAIBOそのものが成功したかどうかというのは微妙なところだが、土井利忠さんが実践されてきたようなマネジメントが本当の意味での現場力を生み、ソニーの反映に寄与したことは間違いないだろう。間違っても、電池の発火原因が数ヶ月経過しても分からないといったことはなかったと思う。

PMBOKを導入した。しかし、何かうまく行かない。しっくりこない。腑に落ちない。

ある人はこれをPMBOKへの理解が足らないという。PMBOKを感じていないという人すらいる。

しかし、本質的に、数字的なマネジメントがそぐわないという組織も少なくないと思う。ソフトウエアの企業で、CMMIやPMBOKを導入して、「社相」が悪くなったなと思う会社がいくつかある。クライアントであれば、だんだん、お付き合いがなくなっている。

ビジネススクールの流儀ではないプロジェクトマネジメントを考えるべきときにあるのではないかと思う。単純化して理解しあうのではなく、コミュニケーションにより相互理解を形成するグローバルマネジメントを考えるべきであろう。

まさに、原さんの言う考古学のように現実を直視し、ありのままに受け入れ、大切に扱っていくようなマネジメントである。

今年は、ＰＭＡＪのＰ２Ｍの改訂委員会に参加している。先日、委員会の合宿があり、ゆっくりと考えをめぐらせる時間が取れた。

ＰＭＢＯＫはいまや２００万人が使う標準である。プロジェクトマネジャーという限定された人が使う標準として、２００万という数はすごい。そして、プロジェクトマネジメントだけではなく、プログラムマネジメント、さらにはポートフォリオマネジメントとだんだんその範囲を拡大している。仮に、ポートフォリオマネジメントがメジャーになっていけば、その利用者の数は一桁上がってもおかしくないだろう。

そんな動きがある中で、ＥＵのプロジェクトマネジメントの標準であるＩＣＢも今年６月に新しいバージョンであるバージョン３が登場し、ＰＭＢＯＫに遅れはとっているものの、いよいよ、本格的にグローバル展開を開始した（グローバルというか、当面のＰＭＩとの戦場はアジア、特に、インドと中国らしい）。

そんな中で、日本では、Ｐ２Ｍという標準がある。５年前にできた標準で、僕も中小企業経営を中心に、結構、使っている。ただ、５年前というとＰＭＢＯＫ２０００と同じ記事であるが、その間の普及を較べると大苦戦をしている。

ＰＭＩのアプローチは大変、システマティックであり、実践的である。プロジェクトマネジメントという現場のマネジメントから入り、だんだん、その範囲を拡大し、プログラムはともかくとして、ついに、ポートフォリオまで出てきた。

今のところ、ポートフォリオマネジメント標準については、ＰＭＢＯＫ１９８７程度だと思う。指したり実体はない。しかし、この分野に出てきたことは極めて重要な意味がある。

ポートフォリオマネジメント標準の本にそれぞれの位置づけについて極めて適切な表現がある。それは

ポートフォリオマネジメント　：　Doing the right work
プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント：Doing work right

という位置づけである。日本語に訳すと

ポートフォリオマネジメント　：　正しい仕事をする
プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント：正しく仕事をする

とでも訳すのだろう。「い」と「く」の一字違い。しかし、この一字が現場と経営の違いになっている。いよいよ、この領域に来た。これはエライことだ。

オペレーションのマネジメントはどこの標準でもよいと思う。所詮、如何に合理的にやるかという話であり、よいものはどんどん取り入れていけばよい。しかし、経営レベルで、欧米の標準を使うというのは、文化を受け入れるということ。人の土俵で相撲を取るようなものだ。必ず負けるだろう。

実際のところ、これらの標準に則って仕事をすると、欧米流の考え方により、日本企業が強みの一つにしてきたきた「スカンクワーク」はすべて葬り去られるだろう。ひいては、「人活経営」も崩れ去れる。

ファイナンスの世界で、日本は欧米から、同じ土俵にあがれと非難される。これはそのとおりだと思う。勝手は土俵を作ってビジネスをしていたのでは、迷惑をこうむるのは顧客だ。しかし、問題は、その土俵を誰が作るかという話である。

一方で、Ｐ２Ｍはというと、最初から、正しい仕事をする＆正しく仕事をするという両方を睨んだ仕事だった。その意味で、非常に先進性があったし、欧米でも評価されている。

しかし、結局、現在のところ、普及できないままである。土俵になっていない。

話は変わるが、１５年くらいまでに、UDL/Iというハードウエア設計言語の標準化プログラムのあるプロジェクトのプロジェクトマネジャーをやったことがある。これも日本発の標準だった。ちょうど、米国の押すＶＤＳＬという標準があり、それに対抗する形でＭＩＴＩが標準を作ろうとした（というか、某企業がＭＩＴＩを担いで標準を作ろうとした）。

標準はできた。技術的先進性は国際的に評価された。しかし、結局、普及しなかった。このプロジェクトでは、日本で半導体ビジネスをやっている企業が３０社近く集まり、コミッティをつくり、進めていった。この中には外資系の会社もあった。しかし、結局、活動の半ばで、既に、ＶＨＤＬの採用に踏み切る企業もあった。その企業におけるグローバル展開のためである。

Ｐ２Ｍはグローバルな土俵になるのだろうか？

そんなことを考えさせられた１日だった。どれだけ戦力になれるか分からないが、とにかくがんばりたい。

ちなみに、弊社のプログラムマネジメントの標準はＰ２ＭとＰＭＩを折衷し、独自の考えで纏め上げたものである。

プログラムマネジメント～複数のプロジェクトを同時に成功させる方法とそのポイント

　http://www.pmstyle.biz/smn/mpm.htm

マーケティング業界では超・有名人の阪本啓一さんという方がいる。その阪本さんが新しくＪＯＹＷＯＷという会社を作られた。阪本さんは僕のロールモデルの一人。阪本さんのトランジションともいえるような節目のイベントに参加しないわけには行かない。

ということで、土曜日にその創業記念パーティーに参加してきた。今度の会社、スピリチュアルマネジメントを柱にした会社だとのこと。

そのパーティの参加者には、阪本自家本 が配布された。

スピリチュアル・マネジメント

パーティーの後で京都に帰る新幹線で読んだがすばらしい！

阪本さんの考える

ＪＯＹ（楽しみ）とＷＯＷ（感動）をだれよりもまず自分が感じ、そしてお客さんに与え続ける

ことだ。

話は変わるが、２～３週間前に、ＰＭＡＪの理事の渡辺貢成さんにメルマガの記事を書いてもらうようにお願いしに行った。記事のテーマをディスカッションしている中で、盛り上がった話題が、「楽しさ」と「感動」。まさに、阪本さんのいうＪＯＹＷＯＷだ。

プロジェクトマネジメントで一番大切なことは、プロジェクトをやっていて楽しいと思えるようにすることだろう。阪本さんではないが、プロジェクトマネジャーが楽しくないのに、メンバーが楽しいわけがないし、そんなプロジェクトに良い成果が出るとは思えない。

正しいかどうかという議論をするよりは、楽しいかどうかで意思決定をする。このほうがはるかに生産的だろう。

このあたりの話は、僕がずっと興味を持っている「意志力」にもつながってくるし、また、フローといった議論にも通じるものがありそう。

渡辺さんには２００７年１月から記事を書いて戴けることになったので、渡辺さんがどんな話をしてくださるのかはお楽しみに。

阪本さんのパーティーで、盛んに阪本さんの口から出たのは、「見えないものを味方につける」という言葉。もちろん、守護霊といったレベルのものもあれば、マネジメントでは禁断のテーマになっている「信頼」といった話もあるのだろう。守護霊ほしいと思っているプロジェクトマネジャーって意外と多いのじゃないだろうか？

ちなみに、阪本さんは守護霊を営業部長だといっている（笑）

なんにしても、プロジェクトマネジメントでも、スピリチャルは大切そうだ。ステークホルダ分析をしたら、守護霊ってか！？最高。

見える人と、見えない人がいるんだろね。人間のステークホルダでも同じだが、、、

　スピリチャルプロジェクトマネジメント　ＷＯＷ！

トム・ピーターズのセクシープロジェクトに通じるものがある。

タウンミーティングで仕込みが問題になっている。

タウンミーティングとはアメリカが「新大陸」であったころに、最初の入植地であるニューイングランドで行われた市民主導の統治方法である。タウンミーティングとは、市民が地域の問題を議論し投票するために集まるタウン集会をさす。

この統治方法の特徴は、意思決定の対象を市民自身が決めることと、投票者と市民の決断との間に仲介するものがなかったことである。つまり、直接民主制である。当然、このような形態では入植民が多くなると意思決定ができなくなるので、間接民主制に移らざるを得ない。アメリカの場合だと、連邦や連邦憲法による統治に移っていくが、タウンミーティングそのものは根強く残っているという。

この方法に注目したビジネスマンがいた。ＧＥのジャック・ウェルチである。ジャックウェルチはワークアウトプログラムの中にタウンミーティングを位置づけた。ワークアウトにおけるタウンミーティングはニューイングランドのそれとは若干異なる。まず、タウンミーティングメンバーが問題に対する議論をし、結論を出す。その上で、統治者（イシューに対するガバナンスを持つ人）をタウンミーティングに呼び、その場でメンバーの結論に対する意思決定をする。受け入れる場合もあれば、受け入れない場合もある。この仕組みで、通常であれば２～３ヶ月かかる意思決定が１週間程度で終わる。

これはたいへんな慧眼だと思う。タウンミーティングの本質は直接民主制にあり、それは、経営組織でいえば自律組織による統治を意味する。まさに、仕組みを使う人が仕組みを改善していく仕組みとしてはぴったりである。

日本でもこれに似た仕組みはあった。分野は狭いが、ＱＣサークルである。

さて、今回の問題を見ていると、いろいろ批判もあるが、日本では今の時点でタウンミーティングなるものをやろうとするとこういう方法しかなかったように思う。三権分立の理屈の上では、タウンミーティングは行政の仕組みとして行っているわけで、議員とは別の人たちを立てて行う。問題は仕込をどこでやるかだ。質問者に仕込みをやるのは間違いだろう。むしろ、タウンミーティングを仕切る人に仕込みをすべきで、その仕切りを国の行政機関がやっていることそのものが間違いではないかと思う。要するに、ガバナンスの問題である。

これと同じ構図はマネジメントの中にもよくある。コンサルタントとしてある企業でプロジェクトワークアウトを行ったときに、まったく同じことに出会ったことがある。上位マネジャー（統治者）がメンバーに仕込みをして、議論にならなかったことがある。組織のガバナンスとして仕込むのはかまわない。しかし、仕込みは人ではなく、文化である。

要するに民主主義の仕組みなのだ。組織のマネジメントにおいても民主化がされていないところに、プロジェクトマネジメントのような民主化を「前提」にした仕組みを持ち込んでいるところに、ガバナンスの混乱が発生している。

上に述べたように、米国における民主主義は直接民主主義から間接民主主義に変化し、その民主主義をベースにしてマネジメントが行われている。日本人が民主主義を解さないのは、直接民主主義の経験がないからではないかと思う。これが歴史なのだろう。

マネジメントの仕組みを考えるときには、このあたりをよく考えておく必要がある。

神戸大学の金井先生の「働くみんなのモチベーション論」に出てくるエクスサイズです。

６．と７．は別にして、１．～５．はチームビルディングの中で使ってみてはどうでしょうか？試しにあるプロジェクトのキックオフミーティングの試してみたところ、効果抜群でした。

コミュニケーションとは相互理解。適切な指示をするのも必要だが、はやり、相手の本質の理解。相手の本質でもっとも大切な部分ってやっぱりやる気だと思いませんか？

エナジー＆エナジャイズ！

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１．自分が調子よくがんばれているときと、無気力になってしまっているとき、この両者を分けている要因はなんだと思いますか。具体的な場面を念頭において考えください。

２．自分の身の回りで、概していつもがんばり屋さんのひとと、たいてい手抜きで熱心な姿をあまり見ないひとを比べて、どこに大きな違いがあるのか、考えてください。

３．（１．と関連して）自分が調子よくがんばれているとき、上司はいったいどのような行動を自分に対してとってくれていましたか。行動の特徴を、そのひとの持ち味 や発想法とあわせて振り返ってみてください。

４．（２．と関連して）がんばり屋さんのひとにいっそう励んでもらい、また、手抜きのひとに発破をかけるためには、どのような行動をとりますか。

５．自分がこれまでお仕えした上司のなかで、もっとも信頼できるし、このひとならついていってもいいと思ったひとの、発想、行動の特徴、人間としての持ち味には、 どのような特徴がありますか。

６．（１．と２．をもとに）自分が信じる自分なりのモティベーションの持論を言語 化してみてください。
（a）キーワードを並べるレベル
（b）キーワードを相 互に関連づけるレベル
（c）キーワード間の関連をうまく例示するレベル
（d）自分なりのセオリーとしてもっと整理されているレベル
のうち、出来る限りより上位のレベルに至るような持論を書いてみてください。たとえば、（c）で例 示される方は、例示に先立って、(a-1）キーワードのリストと（a-2）キーワード間の関連の記述を記してください。

７．すでに、これまでなんらかのモティベーションの理論を、学生時代、自己啓発と読書、社内の研修、社外のセミナー・講演等を通じて、学んだことがあるひとは、上記の（６．）の記述が、だれのどのような理論や概念の影響を受けているかについても記してください。

よく、「元気を貰う」、「元気を与える」という言い方をするが、部下（メンバー）に元気を与えることはリーダーとして重要なことだ。

元気なリーダーには２タイプある。一つは、いつも元気で、周りのみんなも元気にするタイプのリーダーだ。もう一つはいつも元気だが、周りは元気のないタイプのリーダーだ。どうも、後者の方が多いような気がしている。

コンサルティングをしているとよく出会うのはこのタイプのプロジェクトだ。プロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーはやたらと元気で、如何にもバリバリと仕事をしている。しかし、プロジェクトはうまく行かない。メンバーに元気がない。失敗するプロジェクトチームの典型である。

かつて、ＧＥのジャックウェルチはリーダーシップでは３つのＥが大切だといっていた。

　Energy：仕事を成し遂げる情熱を持て
　Energize：組織の精神に自信を植えつけろ
　Edge：厳しい決断にもひるむな

Energyは自分が元気になることで、Energizeは周囲を元気にすることだ。もうひとつのEdgeはエッジを切るということで、際立った行動をすることだ。ウェルチはＧＥのリーダーにこの３つを求めた。

ところがこれだけでは成果が出ないことがわかってきた。活性化されているのに成果がでない。そこで、Ｅをもう一つ追加した。

　Execute：場外ホームランをかっ飛ばせ

である。実行性である。一説によると、ジェック・ウェルチは「経営は「実行」」を書いた羽ウェルの元ＣＥＯのラリー・ボシディの影響を受けてこのＥを追加したという説もある。

また、詳しいことは、「プロジェクトリーダーシップの教科書」で書こうと思っているが、プロジェクトマネジャーはこの４つのＥをリーダーシップとして持たなくてはならないと思う。

それはともかく、チームを元気付けるにはどうすればよいか？「笑力」といった話もあるが、少し違うように思う。

ビジョンを明確にし、任せることだ。

この逆をやっている人は多い。ビジョンをろくに示さない。仕事は任せない。しかし、これみよがしに、飲みにいく。プロジェクトワークプレイスに登場し、騒ぎながら、コミュニケーションと称したふれあいを行う。「はしゃいでいる」と周囲をしらけさせる。

これこそ、自分が元気だが、周りの元気を無くするリーダーである。こうはなりたくないものだ。

プロジェクトマネージャー養成マガジンの次の書籍読者プレゼントは

アービンジャー・インスティチュート（金森 重樹監訳、富永星訳）「自分の小さな「箱」から脱出する方法」

の予定だ。自分の箱に閉じこもって、箱に外にいろいろと影響をするようなリーダーシップでは本質的な問題解決にならず、自ら箱の外に出て、影響を与えていくようなリーダーシップと、そのためには、問題の原因はすべて自分にあるという考え方が重要であるということをストーリー形式で書いた本である。

この本の指摘はプロジェクトマネジメントにとって非常に有益である。プロジェクトマネジメントではしばしば、チームビルディングなどでチームに視点が偏りすぎるために、ついつい、箱の中からプロジェクトステークホルダに対応することが多い。極端な場合には、本来、プロジェクトチームに片足入っているはずのプロジェクトスポンサーすら、箱の外から影響を与えようとすることが多い。

これによって、箱の外で付き合えば味方になるステークホルダを敵に回しているようなケースがおおいのだ。

さらに、チーム内でもプロジェクトチームの中でも、プロジェクトマネジャーが箱の中にいてプロジェクトメンバーを動かしているケースが多い。この背景には、スコープ区分やＷＢＳによって分業をしていることと無関係ではない。

分業をして責任範囲を明確にし、その上でチームが一丸となってプロジェクト目標をクリアしていこうという一見矛盾する考え方であるが、この矛盾をとく鍵が「箱から出ること」にあるのではないかと思う。

箱から出る鍵は、自己原因性（Personal Causation）にある。自分原因説を唱える人も少なくないが、これだ。

プロジェクトチームとステークホルダの間、チームメンバー間、チームメンバーとプロジェクトマネジャー間、いずれも、責任転嫁の嵐が吹き荒れているプロジェクトが多い。しかし、責任転嫁は何も生み出さない。問題を先送りするだけである。

例えば、顧客が忙しくて対応してくれない。「顧客が悪いのだから仕方ない」というのは簡単だ。しかし、それでプロジェクトの状況が変わるかというと決してよくならない。

こんなときには、まず、自分たちに顧客が対応してくれない理由がないのかと考えてみる。これはＳＩのプロジェクトで実際にあった話だが、ベンダーの担当者を好きになれないので、忙しさにかまけてついつい対応が遅れるというようなことだってあるのだ。

ステークホルダとの問題においてはプロジェクト側に原因がある、メンバー間においては自分に問題があるという視点を持ってプロジェクトを進めていくと、格段にパフォーマンスはあがるだろう。