コンセプチュアル・マネジメント

◆ＰＭにはＰＭＯリーダーはできない

このコラムは、２００６年５月２５日に実施した「事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能」のセミナーを受講された方から興味深い質問に答えたものだ。

質問はいろいろな要素があり、質問を戴いた方には別途私信を差し上げた。ここでは質問の中で、もっとも本質だと思った質問について、読者の皆さんと問題意識の共有、あるいは、意見交換をできればと思っている。その質問とは

当社では、ＰＭＯリーダーやＰＭＯスタッフは、プロジェクトマネジャーをできる人ならできると考えているが、その考えは正しいと思うか？

という質問である。

結論から書こう。できない。

最近、ＰＭＯへの関心が高まり、コンサルティングの中でもよくこの質問が出るようになってきた。そのように思う理由はよく分かるし、また、逆に、ＰＭＯスタッフはプロジェクトマネジャーの経験者でないと聞かれると（ここは考え方に温度差があると思うが）、そうだといいたい。しかし、プロジェクトマネジャーの経験だけで、ＰＭＯスタッフをやるというのは、「ＰＭＯ＝トラブル時の対応要員」という発想に近い。

◆メンターに対する誤解

同じことはメンターにも言える。（少なくともメンターを本来的意味で捉えるなら）プロジェクトマネジャーとして優秀な人をＰＭメンターとしておけば大丈夫だろうという発想は正しくない。これはメンターというと分かりにくいが、優秀なエンジニアが必ずしも人を育てたり、うまくアドバイスしたりすることができるとは限らないことを考えると当たり前である。アドバイスしたり、仕事の中で人を育てる部分のスキルが「メンタリング」としての成果に直結することは言うまでもない。

◆ラグビーに例えると

ＰＭＯリーダーやスタッフの場合も同じ構図だ。上で「ＰＭＯ要員＝トラブル時の対応要員」だと書いたが、逆にこのケースがもっともよく分かる。ラグビーをご存知の人はよく分かると思うが、スクラムハーフというポジションがある。スクラムからボールを取り出し、バックスに展開する起点になるポジションだ。ボールの奪い合いをするときに、スクラムハーフがフォワード陣のモールやラック（ボールをめぐる密集・奪い合い）に巻き込まれたら、そのチームは機能しなくなる。スクラムハーフは密集になるとすぐにボールを渡し、密集の外に出ておく必要がある。

トラブルのときにＰＭＯというのはスクラムハーフのような役割をしている。フォワードをまとめていくナンバー８がプロジェクトマネジャー。フォワード全体はプロジェクトチームである。バックスはそのトラブルを解決するためのソリューションを持っている専門的なスタッフである。スクラムハーフが自らが密集に巻き込まれたら、フォワードの選択肢は狭まる。自らがボールを持って前進していくしかなくなるからだ。つまり、トラブルに対応するためには、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは別の役割が求められるし、そのためには「リカバリーマネジメント」のスキルが必要だ。

◆ＰＭＯスタッフの専門性

トラブル以外の局面でも同じである。ＰＭＯの仕事の中で極めて専門性が高いものは

　・標準化（展開）
　・プロセス設計
　・メトリクス設計
　・ツール（テンプレート類）設計
　・監査技術
　・トレーニング設計
　・ポートフォリオ

などであるが、ＰＭＯのスタッフはプロジェクトマネジメントのスキルとともに、これらの専門性を持つ必要がある（もちろん、ＰＭＯ組織としての担当が決まっているので、すべて必要ではないかもしれないが）。

◆マーケティングスキルがないとＰＭＯは務まらない

さらに、重要なことは、ＰＭＯの仕事の中で、マーケティングの仕事が非常に重要性があることである。日本の企業でＰＭＯがマーケティング的アプローチで、標準を決定したり、提供サービスを決めている例を見たことがないが、米国ではＰＭＯ自体のアウトソーシングサービスが発展しており、常識になっている。また、日本の企業においても、総務などではすでにそのようなアプローチをしている企業がある。そのようなセンスをもった人材を育成することも求められるだろう。

逆にこのような専門性を持たないＰＭＯスタッフがプロジェクトを支援するのであれば、プロジェクトマネジメントチームの１メンバーの役割しか果たせない。もちろん、それでもよいという考え方もあるが、ＰＭＯがない組織のプロジェクトマネジメント力は低くなる。

◆何よりも重要なリーダーシップ

加えて、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは少し異なるリーダーシップが必要である。ＰＭＯリーダーのリーダーシップはプロジェクトを引っ張るリーダーシップではなく、組織に対して、自らの提供する標準プロセス、手法、ツール、サービスなどを活用させるための影響を与えるリーダーシップである。日本企業のＰＭＯに何が最もかけているかといわれれば、やはりリーダーシップだと思う。

同時に、リーダーシップを発揮する手段として、ファシリテーションのスキルも必要になる。

ＰＭＯリーダー（スタッフ）はこのように広範なスキルを備える必要がある。

次の問題は、では、どのように育てていくかというキャリア形成の問題だが、長くなったので、別記事にする。

◆ＰＭにはＰＭＯリーダーはできない

このコラムは、５月２５日に実施した「事例にみるプロジェクトマネジメントオフィスの役割と機能」のセミナーを受講された方から興味深い質問に答えるもの。

質問はいろいろな要素があり、質問を戴いた方には別途私信を差し上げた。ここでは質問の中で、もっとも本質だと思った質問について、読者の皆さんと問題意識の共有、あるいは、意見交換をできればと思っている。その質問とは

当社では、ＰＭＯリーダーやＰＭＯスタッフは、プロジェクトマネジャーをできる人ならできると考えているが、その考えは正しいと思うか？

という質問である。

結論から書こう。

できない。

最近、ＰＭＯへの関心が高まり、コンサルティングの中でもよくこの質問が出るようになってきた。そのように思う理由はよく分かるし、また、逆に、ＰＭＯスタッフはプロジェクトマネジャーの経験者でないと聞かれると（ここは考え方に温度差があると思うが）、そうだといいたい。しかし、プロジェクトマネジャーの経験だけで、ＰＭＯスタッフをやるというのは、「ＰＭＯ＝トラブル時の対応要員」という発想に近い。

◆メンターに対する誤解

同じことはメンターにも言える。（少なくともメンターを本来的意味で捉えるなら）プロジェクトマネジャーとして優秀な人をＰＭメンターとしておけば大丈夫だろうという発想は正しくない。これはメンターというと分かりにくいが、優秀なエンジニアが必ずしも人を育てたり、うまくアドバイスしたりすることができるとは限らないことを考えると当たり前である。アドバイスしたり、仕事の中で人を育てる部分のスキルが「メンタリング」としての成果に直結することは言うまでもない。

◆ラグビーに例えると

ＰＭＯリーダーやスタッフの場合も同じ構図だ。上で「ＰＭＯ要員＝トラブル時の対応要員」だと書いたが、逆にこのケースがもっともよく分かる。ラグビーをご存知の人はよく分かると思うが、スクラムハーフというポジションがある。スクラムからボールを取り出し、バックスに展開する起点になるポジションだ。ボールの奪い合いをするときに、スクラムハーフがフォワード陣のモールやラック（ボールをめぐる密集・奪い合い）に巻き込まれたら、そのチームは機能しなくなる。スクラムハーフは密集になるとすぐにボールを渡し、密集の外に出ておく必要がある。

トラブルのときにＰＭＯというのはスクラムハーフのような役割をしている。フォワードをまとめていくナンバー８がプロジェクトマネジャー。フォワード全体はプロジェクトチームである。バックスはそのトラブルを解決するためのソリューションを持っている専門的なスタッフである。スクラムハーフが自らが密集に巻き込まれたら、フォワードの選択肢は狭まる。自らがボールを持って前進していくしかなくなるからだ。つまり、トラブルに対応するためには、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは別の役割が求められるし、そのためには「リカバリーマネジメント」のスキルが必要だ。

◆ＰＭＯスタッフの専門性

トラブル以外の局面でも同じである。ＰＭＯの仕事の中で極めて専門性が高いものは

　・標準化（展開）
　・プロセス設計
　・メトリクス設計
　・ツール（テンプレート類）設計
　・監査技術
　・トレーニング設計
　・ポートフォリオ

などであるが、ＰＭＯのスタッフはプロジェクトマネジメントのスキルとともに、これらの専門性を持つ必要がある（もちろん、担当が決まっているので、すべて必要ではないかもしれないが）。

◆マーケティングスキルがないとＰＭＯは務まらない

さらに、重要なことは、ＰＭＯの仕事の中で、マーケティングの仕事が非常に重要性があることである。日本の企業でＰＭＯがマーケティング的アプローチで、標準を決定したり、提供サービスを決めている例を見たことがないが、米国ではＰＭＯ自体のアウトソーシングサービスが発展しており、常識になっている。また、日本の企業においても、総務などではすでにそのようなアプローチをしている企業がある。そのようなセンスをもった人材を育成することも求められるだろう。

逆にこのような専門性を持たないＰＭＯスタッフがプロジェクトを支援するのであれば、プロジェクトマネジメントチームの１メンバーの役割しか果たせない。もちろん、それでもよいという考え方もあるが、ＰＭＯがない組織のプロジェクトマネジメント力は低くなる。

◆何よりも重要なリーダーシップ

加えて、ＰＭＯリーダーにはプロジェクトマネジャーとは少し異なるリーダーシップが必要である。ＰＭＯリーダーのリーダーシップはプロジェクトを引っ張るリーダーシップではなく、組織に対して、自らの提供する標準プロセス、手法、ツール、サービスなどを活用させるための影響を与えるリーダーシップである。日本企業のＰＭＯに何が最もかけているかといわれれば、やはりリーダーシップだと思う。

同時に、リーダーシップを発揮する手段として、ファシリテーションのスキルも必要になる。

ＰＭＯリーダー（スタッフ）はこのように広範なスキルを備える必要がある。

次の問題は、では、どのように育てていくかというキャリア形成の問題だが、長くなったので、　別記事で。

◆ＰＭＯハンドブック

ＰＭＣｏＥ戦略ノートも９回になった。今週は一休みで、ＰＭＯコラム。

ＰＭＯについては、米国では

Gerard M. Hill「The Complete Project Management Office Handbook」
https://mat.lekumo.biz/books/2005/06/the_complete_pr.html

という本が出版されている。

この本、２００３年の後半に出版された本であるが、なんと６２４ページもある大作である。ＰＭＯに関する議論が始まったのは１９７０年台であるので、ＰＭＯに関するほぼ３０年間の集大成がこの本にまとめられているというわけである。

もちろん、弊社がプロジェクトマネジメントオフィスの機能体系をまとめる際にもこの本は参考にさせて戴いている。

◆ＰＭの系譜

プロジェクトマネジメントには、おそらく３つくらいの発展の系譜がある。

一つはエンジニアリングからの流れである。これは、品質管理などの分野からの発展である。二つ目はオペレーションマネジメントからの発展の流れがある。これは生産管理などからの発展である。この２つは一般的に認識されているが、意外と認識されていないもう一つの系譜があるのではないかと思う。それは（組織）マネジメントからの発展である。成果物が複雑になればなるほど、エンジニアリング的な扱い方が難しくなり、マネジアルアプローチの方が有効になってくる。

これらは視点の違いであり、どの道から上ろうと頂上は同じであるといいたいところであるが、そうはいえない部分がある。価値観の違いはずっと残るように感じている。そこで、どの立場をとるかという話になるのだが、著者はマネジアルアプローチがもっとも効果的だと思っている。そして、マネジアルアプローチからはＰＭＯの強化というのがまず考えられる。

◆ＰＭＢＯＫよりＰＭＯ

その意味で、著者はプロジェクトマネジメントを強化したいのであれば、ＰＭＢＯＫのようなプロセスの導入ではなく、まず、ＰＭＯを強化すべきだと思っている。その意味で、このハンドブックは非常に貴重な本だと思う。

ただ、このハンドブックは機能について述べたものであるが、これだけでＰＭＯが語れるかという議論がありそうだ。プロジェクトマネジメントでも、知識と行動のギャップというのがあるように、ＰＭＯの活動にも知識と行動のギャップがある。

◆ＰＭＯの本質

このギャップを埋めるものは

　リーダーシップと支援スキル

であると思われる。これが、ＰＭＯの本質ではないかと思う。このような本質を持って、初めて標準化の活動や、監査活動が意味を持ってくる。

ＰＭＯのリーダーシップは、プロジェクトマネジメントに対するルールや価値観を組織に導入し、それを学習し、組織における「基本的仮定」になるように昇華させていく源泉になるものである。

もう一つは支援スキルである。組織にプロジェクトマネジメントを定着させ、それを発展させていくためには、必ず、支援が必要になる。支援は指導ではない。

指導はプロジェクトマネジャーやプロジェクトチームの意思決定そのものに対して介入し、その意思決定を正していく行動である。

   これに対して支援は、プロジェクトマネジャー、あるいはプロジェクトチームのプロセスに介入し、プロセスを正しい方向に導くことによってプロジェクトマネジメントやプロジェクトをよい方向に導いていくのが支援である。プロセスコンサルテーション、あるいは、今流にいえば、ファシリテーションのスキルである。

この２つの要素を兼ね備えないとＰＭＯはプロジェクトからあまり意識されないお目付け役になる。あるいは上位組織の傀儡のような存在になってしまう。それではその組織のプロジェクトマネジメントは進歩しないだろう。

◆ＰＭＯハンドブック

ＰＭＯについては、米国では

Gerard M. Hill「The Complete Project Management Office Handbook」
https://mat.lekumo.biz/books/2005/06/the_complete_pr.html

という本が出版されている。この本、２００３年の後半に出版された本であるが、なんと６２４ページもある大作である。ＰＭＯに関する議論が始まったのは１９７０年台であるので、ＰＭＯに関するほぼ３０年間の集大成がこの本にまとめられているというわけである。弊社がプロジェクトマネジメントオフィスの機能体系をまとめる際にもこの本は参考にさせて戴いている。

◆ＰＭの系譜

プロジェクトマネジメントには、おそらく３つくらいの発展の系譜がある。

一つはエンジニアリングからの流れである。これは、品質管理などの分野からの発展である。二つ目はオペレーションマネジメントからの発展の流れがある。これは生産管理などからの発展である。この２つは一般的に認識されているが、意外と認識されていないもう一つの系譜があるのではないかと思う。それは（組織）マネジメントからの発展である。成果物が複雑になればなるほど、エンジニアリング的な扱い方が難しくなり、マネジアルアプローチの方が有効になってくる。

これらは視点の違いであり、どの道から上ろうと頂上は同じであるといいたいところであるが、そうはいえない部分がある。価値観の違いはずっと残るように感じている。そこで、どの立場をとるかという話になるのだが、著者はマネジアルアプローチがもっとも効果的だと思っている。そして、マネジアルアプローチからはＰＭＯの強化というのがまず考えられる。

◆ＰＭＢＯＫよりＰＭＯ

その意味で、著者はプロジェクトマネジメントを強化したいのであれば、ＰＭＢＯＫのようなプロセスの導入ではなく、まず、ＰＭＯを強化すべきだと思っている。その意味で、このハンドブックは非常に貴重な本だと思う。

ただ、このハンドブックは機能について述べたものであるが、これだけでＰＭＯが語れるかという議論がありそうだ。プロジェクトマネジメントでも、知識と行動のギャップというのがあるように、ＰＭＯの活動にも知識と行動のギャップがある。

◆ＰＭＯの本質

このギャップを埋めるものは

　リーダーシップと支援スキル

であると思われる。これが、ＰＭＯの本質ではないかと思う。このような本質を持って、初めて標準化の活動や、監査活動が意味を持ってくる。

ＰＭＯのリーダーシップは、プロジェクトマネジメントに対するルールや価値観を組織に導入し、それを学習し、組織における「基本的仮定」になるように昇華させていく源泉になるものである。

もう一つは支援スキルである。組織にプロジェクトマネジメントを定着させ、それを発展させていくためには、必ず、支援が必要になる。支援は指導ではない。

指導はプロジェクトマネジャーやプロジェクトチームの意思決定そのものに対して介入し、その意思決定を正していく行動である。

これに対して支援は、プロジェクトマネジャー、あるいはプロジェクトチームのプロセスに介入し、プロセスを正しい方向に導くことによってプロジェクトマネジメントやプロジェクトをよい方向に導いていくのが支援である。プロセスコンサルテーション、あるいは、今流にいえば、ファシリテーションのスキルである。

この２つの要素を兼ね備えないとＰＭＯはプロジェクトからあまり意識されないお目付け役になる。あるいは上位組織の傀儡のような存在になってしまう。それではその組織のプロジェクトマネジメントは進歩しないだろう。