PMstyleプロデュース

アビー・グリフィン、レイモンド・L・プライス、ブルース・A・ボジャック（市川文子、田村大、東方雅美訳）「シリアル・イノベーター 「非シリコンバレー型」イノベーションの流儀」、プレジデント社 (2014/3/29)

いわゆる大企業でどのようにブレークスルーイノベーションを起こすにはどうすればよいかを、調査の結果に基づき考察した一冊。その結果、大企業でブレークスルーイノベーションを起こしている人はほとんど、一発屋ではなく、連続的にいくつかのイノベーションを起こしており、本書はそのような人材を「シリアル・イノベーター」と呼び、そのやり方、パーソナリティ、態度などを明確にするとともに、組織文化やタレントマネジメントについても言及している。

「うちにはイノベーションの文化がない」、「目先の収益優先でイノベーションなどできない」、「上司がアホなので動けない」など、現実のさまざまな壁にぶち当たり、イノベーションをあきらめそうなあなたに、あきらめる前に一読してほしい本。かなり、丁寧な調査に基づいているので、勇気が湧いているのではないかと思う。

PMstyleプロデューサーの好川哲人です。今日は、PMstyleのマネジャー向け講座についてご紹介したいと思います。

マネジャー向けの講座として提供しているのもには以下の３種類あります。

（１）現在マネジャーの人を想定している講座
（２）これからマネジャーになる人も想定している講座
（３）主にマネジャーが使う専門知識だが、マネジャー以外の人も必要とすることがある

まず、２００９年から行っています

「マネジャーのためのプロジェクト管理講座」

がありますが、この講座は（２）の講座です。これからマネジャーになる人にも役立ちます。今年はすでに２回終わっていますが、２月か、３月に新年度からマネジャーになる人のためにもう一度、開催できればと思っています。

今年から、この講座の各論の公開講座化を始めました。基本的にはコンサルで行っている内容を公開するものです。

この講座の本論の内容は、

１．組織の方針をプロジェクトにより実現する
２．管理下のすべてのプロジェクトを成功させるために
３．現在の成果を上げながら、将来への投資をする
４．プロジェクトに適した人材育成と風土づくり
５．プロジェクトスポンサーシップを身につける

の５つです。

１５年前に日本でもプロジェクトマネジメントが注目されるようになりました。このときによく耳にした理由は、現場力の強化でした。かなりの割合でうまく行かないプロジェクトがある中で、プロジェクトマネジメントが福音になるような期待がありました。

当時、プロジェクトの失敗は現場の問題であると考えられていたわけです。現場の問題である限り、プロジェクトマネジャーがなんとかしろということになったわけです。

しばらくこういう発想でやっていましたが、なかなか思ったような効果は出ませんでした。そこで、プロジェクトマネジメントをうまくやるための方法として注目されたのがＰＭＯ（プロジェクトマネジメントオフィス）です。あるときはプロジェクトマネジャーを支援し、あるときにはプロジェクトマネジメントを指導する役割です。

ＰＭＯの設立はかなり効果があったように思います。理由は２つあります。一つは、プロジェクトに第三者的なチェックが入り、やるべきことがやられるようになってきたことです。もう一つは、ＰＭＯが動くことにより、社内のコミュニケーションがよくなったことです。

ただ、企業によって少し違いがありますが、総じていえば、ＰＭＯも含めて現在のところ、現場の活動の域を出ていません。これは、プロジェクトマネジメントが現場のオペレーションのマネジメントであることを考えると正しいことだと言えます。

ただし、ここで一つ問題があります。それはオペレーションのマネジメントは効率を上げることはできても生産性を上げることはできないことです。

ある日本人論を読んでいたら、こんな記述がありました。

個々の現場がタコツボ化して、全体を統括する中枢機能が弱い。目的を設定して必要のない部分を切る全体戦略がないので現場がいくら頑張っても収益が上がらない。

この目的意識の欠如という日本人の特徴は今に始まったことではなく、日本軍の問題として指摘されていたことです。それが今でも残っています。

驚くことに、プロジェクトで仕事をしている企業で、プロジェクトマネジメントを導入するようになっても残っています。たとえば、ＩＴ企業では２１世紀に入ってから、プロジェクトマネジメントの導入が始まりました。そして、プロジェクトの成功確率は上がっていますが、収益は下がり続けています。

表面的な現象としては発注者の予算が少なく受注条件が厳しい、大きな失敗プロジェクトが全体の収益を食いつぶしているといった原因が指摘されており、プロジェクトマネジメント擁護派はプロジェクトマネジメントをやっていなければもっと悲惨なことになっていただろうと言います。

このような認識は本当に正しいのでしょうか？

これまでプロジェクト管理はＩＴ企業の専売特許でしたが、ここにきてイノベーションの機会が増え、どんな業界でも必要なスキルになってきました。

プロジェクトを大きく分けると問題解決型と創造型の２種類に分けることができます。問題解決型ではスピードがポイントになります。創造型では多様性がポイントになります。

一方で、プロジェクトマネジメントも２つに分けることができます。一つは現場のプロジェクトマネジメントでＰＭＢＯＫ（Ｒ）に代表されるものです。もう一つは、組織的プロジェクトマネジメントです。両者の間は、組織的プロジェクトマネジメントがプロジェクトの方針（目的）、目標、制約、前提を決め、現場のプロジェクトマネジメントがそれをクリアするという関係があります。

PMstyleプロデューサーの好川哲人です。

先日、ダニエル・ピンクの「ハイ・コンセプト」が話題になって、読み直してみました。

ダニエル・ピンクは「ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」（原書は「A Whole New Mind」）の中で、

「知識時代」から、「コンセプチュアル時代（Conceptual Age）」

へのシフトを指摘しています。

２０１２年にＰＭ養成マガジン１０周年記念イベントとして、「プロジェクトリーダー」としての持論をつくるというアクティビティを行いました。

アウトプットの質も高かったですし、参加者自身の評判もよかったので、定期的な活動として行うことにしました。

この活動をしている中で、プロジェクトリーダーに限定せずに、いろいろな人が混ざったほうが面白いことに気が付きましたので、今回は「リーダー」全般を対象に行いたいと思います。つまり、

リーダーシップの持論をつくる

という活動としてやりたいと思います。

プロジェクトとは特別な業務のイメージですが、商品開発をしている部門や、受注で開発をしている部門など、部門によっては業務の大半をプロジェクトとして行っている組織が増えてきています。

そのような部門においては、部門長や管理職は、業務オペレーションのマネジメント（ＰＭＢＯＫのような現場レベルのプロジェクトマネジメント）とは別に、成果や収益のマネジメントをするためにもう一段上の立場でプロジェクトをマネジメント（管理）する必要があります。彼らがマネジメントしなくてはならないのは、個々のプロジェクトではなく、自部門で実施しているプロジェクト全体です。

プロジェクト全体をマネジメントするには、個々のプロジェクトを適切に現場のプロジェクトマネジャーに権限委譲した上で、全体をコントロールするために必要な情報を収集するとともに、各プロジェクトに配分する経営資源を管理する必要があります。

このような活動を戦略的プロジェクトマネジメントと呼びます。管理者向けのプロジェクトマネジメント講座は、部門長や管理職を対象にした、戦略的プロジェクトマネジメントの講座です。

現在、以下のようなラインナップになっています。

【狙い】プロジェクトマネジャーに実力を発揮させるために必要なマネジメントと支援とは何かを理解し、実践の足掛かりをつかむ。

【対象者】新任管理職、大規模プロジェクトのプロジェクトマネジャー、ＰＭＯマネジャー

【効果】プロジェクトの上位管理者としてのマネジメント行動、マインドが理解できる
　　　プロジェクトマネジャーが上位管理者に求めるものが理解できる
　　　プロジェクトの上位マネジメントのスキルを習得できる
=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+=+

◆なぜ、大規模プロジェクトはうまく行かないのか

多くの企業では、プロジェクトマネジャーを担当する人に、プロジェクトマネジメントの教育を行い、プロジェクトの成功率を上げることが一般的に行われるようになってきました。そして、多くのプロジェクトで成果が得られるようになってきました。

ところが、ある種のプロジェクトでは、この取り組みがあまり成果を上げていません。典型的なのは、大規模プロジェクトです。

大規模プロジェクトはなぜ、うまく行かないのでしょうか。原因は、大規模プロジェクトの特性にあります。大規模プロジェクトは一般に、

・組織の判断による意思決定が多い
・プロジェクト要求の不確実性が大きい
・プロジェクト環境の不確実性が大きい
・ステークホルダが多い
・ステークホルダからのプレッシャーが厳しい

といった困難さを伴います。現状はこれらをリスクとしてとらえ、可能な限り、プロジェクト初期に組織（企業や事業部）としての対処を行った上で、あとはプロジェクトマネジャーに任せるという方針を取る組織が多いようです。