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2010年1月 7日 (木)

戦略プロジェクトマネジメントに必要な3つの「視座」とは

(2009/11/16)

◆「三つの視座」をプロジェクトに持ち込む

「視座」という言葉があります。

    物事を見る立場

という意味です。プロジェクトを成功させるには、プロジェクトマネジメントの視座
が大切になってきます。

プロジェクトには

事業部長の視座
部課長(マネジャー)の視座
プロジェクトマネジャーの視座

といった視座があります。例えば、「お金」を例にとって考えて見ましょう。

プロジェクトマネジャーのお金の管理に関する視座はコストマネジメントです。如何
に、プロジェクトで発生するコストを与えられた予算内に収めるかです。

ところが、部課長のマネジメントの視座は違います。付加価値です。コストと付加価
値は同じようで実は全く異なるものです。SIのような受注型のプロジェクトであれ
ば、売上げとコストの差が収益です。商品開発ですと、投資とライフサイクル内での
売上げが付加価値になります。

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組織がリスク対応能力を強化するために行うこと

(2009/12/01)

◆リスクに強いプロジェクトと組織を作る

多くの企業で、プロジェクトリスクマネジメントは力を入れて取り組まれており、失
敗プロジェクトの撲滅に一役買っています。

一方で、プロジェクトマネジメントの導入効果をもうワンレベル上げるためには、リ
スクを取ってプロジェクトを実施し、より大きなプロジェクト成果を得ることが必須
であり、その際には現在のようなリスク回避を基本とするリスクマネジメントでは対
応できません。

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プロジェクトの視座、視野、視点

(2009/12/02)

◆プロジェクトデザインにおける「プロジェクトの3つの見方」

プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプ
ロジェクトに対して3つの見方をしてみる必要があります。その3つとは

(1)視座
(2)視野
(3)視点

です。

視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方
です。視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかと
いう見方です。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのように
アプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかです。

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「空中戦」ではなく、議論を描き、それを観ながら議論する

(2009/12/16)

◆空中戦と地上戦

「空中戦」とは戦闘機同士が戦うか、また戦闘機から地上を攻撃するものであり、議
論や対話が会議の参加者の頭の上をただ、飛び交う状態を表現するものだそうです。
つまり、意見を書き留めることなく、アイディアが時間とともに過ぎ去っていく戦い
のことです。

「地上戦」とは陸地における戦いであり、視覚化された枠組みを共有して議論するこ
とを、そう呼んでいます。

ファシリテーション・グラフィックは、「空中戦」を「地上戦」に持ち込むスキルで
す。『ファシリテーション・グラフィック』セミナーの「地上戦」の様子を、是非、
ご覧ください。

 http://mat.lekumo.biz/pmstyle/cat5928759/index.html

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プロジェクトマネジメントを自社の「強み」にするためにすべきこと

(2010/1/6)

◆プロジェクトマネジメントを自社の「強み」にするためにすべきこと

今、多くの企業が取り組んでいるのは、失敗防止のためのプロジェクトマネジメント
ですが、徐々に、企業の強み(コア・コンピタンス)としてのプロジェクトマネジメ
ントへのシフトを考えていく必要があります。

そのためには何が必要でしょうか?

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プロジェクトマネジメントのイノベーションを支えるPMO

(2009/09/17)

◆プロジェクトマネジメントのイノベーションを支えるPMO

多くの組織ではPMOの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。

例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。

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プロジェクトマネジメントを組織能力にする

(2009/05/22)

◆プロジェクトマネジメントを組織能力にする

多くの組織ではPMOの設立とプロジェクトマネジメントの導入により「失敗プロジ
ェクトの減少」という点で一定の成果をあげています。そして、次のステップとして、
プロジェクトマネジメントによりより高いプロジェクトのパフォーマンスを実現し、
収益向上を行うことが課題になり始めてきました。

例えば、スケジュールを例にとると、これまでは如何に納期遅れプロジェクトを出さ
ないかという点に焦点を当ててきましたが、次のステップは、如何に「リードタイム」
を短くするかが課題になりつつあります。

このような課題を解決していくには、プロジェクトマネジメントを「組織力」にして
いくことが不可欠です。

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2009年8月18日 (火)

リスクの構図(1)

(2009/07/30)

◆プロジェクトリスクマネジメント

リスクと課題の違い(1)では、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どお
り実行できず、プロジェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことであり、課題
はプロジェクトで解決しないといけない問題、もしくは発生した問題であり、それは
必ず、計画に含めておく必要がある。と述べました。(5月13日)

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リスクと課題の違い(2)

(2009/05/20)

◆リスクマネジメント

リスクと課題の違い(1)では、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どお
り実行できず、プロジェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことであり、課題
はプロジェクトで解決しないといけない問題、もしくは発生した問題であり、それは
必ず、計画に含めておく必要がある。と述べました。

言い換えますと、発生してしまったリスクが問題であり、その問題を解決していくた
めに課題として捕らえ、解決するための方策を計画に含めていく。という構図があり
ます。

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リスクと課題の違い(1)

(2009/05/13)

◆リスクマネジメント
 
リスクマネジメント (Risk Management) とは、リスクを組織的にマネジメントし、ハ
ザード(危害 (harm) の発生源・発生原因)、損失などを回避もしくは、それらの低
減をはかるプロセスをいう。リスク・マネジメントとは各種の危険による不測の損害
を最小の費用で効果的に処理するための経営管理手法である。

出典: フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』

リスクマネジメントを検索しますと、やはり、経営管理におけるリスクやファイナン
スの損失補償についてのお話が多いようです。

ところが、プロジェクトにおけるリスクとは、計画が予定どおり実行できず、プロジ
ェクトの結果に影響を与える不確実な事象のことを指しています。

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