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PMstyle 7月~9月公開講座(★:開催決定)

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2011年11月10日 (木)

【一期一会】プロジェクトリーダーのための戦略力講座

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【狙い】プロジェクトリーダーとしての戦略力を身につけ、プロジェクトの局面で発揮できるようになる

【対象者】プロジェクトマネジャー、プロジェクトスポンサー

【効果】戦略思考について理解するとともに、プロジェクトにおける戦略思考に必要な思考ツールの使い方を身につける
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★
実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

企業においてプロジェクトは戦略の実行手段です。そして、戦略の実行は、上から具体的にこうしなさいという類のものではなく、すべてのプロジェクトリーダーは、戦略を解釈し、戦略をプロジェクトに反映していくことが求められます。

これだけでもプロジェクトリーダーは戦略力が必要として十分なのですが、それ以外でも戦略力が重要な局面は数多くあります。

代表的な局面の一つは、計画です。計画は戦略的に策定する必要があります。戦略的に計画を策定するとは、プロジェクトの目的や目標を十分に絞り込み、その目標が達成できることが裏打ちされた計画を作ることです。目標を達成する計画を作ることはそんなに難しいことではありませんが、プロジェクトには、多くの制約条件があります。制約条件をクリアできる計画を作るには、目標達成の方法よりは、目標設定そのものを戦略的に考える必要があります。つまり、目的を実現することと制約をクリアすることのバランスを考えた上で、十分に考えた目標の設定をする必要があります。

また、プロジェクトの実行においても戦略力は不可欠です。いくら考え抜いた計画でも、プロジェクトは必ず計画通りに実行できるとは限りません。それは前提条件が変わったり、あるいは設定した前提条件が間違っていたりするためです。

プロジェクトが計画通りに進まない場合、もっとも重要なのは戦略的な判断です。たとえば、スケジュールが遅れてきたとします。逆に目先のスケジュールの回復だけしか考えないと、だんだん、状況を悪化させることになりかねません。

目先のスケジュールなどの問題解決だけに集中するのではなく、目的に立ち返り、このあとをどのように進めていくかを判断することが求められます。これが戦略的な判断です。

このように戦略力というコンセプチュアルスキルは、不確実性の中で仕事をしているプロジェクトマネジャーにとって不可欠なものです。

 

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2011年10月31日 (月)

【一期一会】シンプルプロジェクトマネジメント

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【狙い】小規模で柔軟な計画の変更が求められるイノベーティブなプロジェクトに対して、適切なプロジェクトマネジメントができるようになる。

【対象者】プロジェクトマネジャー

【効果】シンプルプロジェクトマネジメントの考え方を理解し、具体的な方法を知ると同時に、1枚のスプレッドシートでマネジメントを実践する具体的な方法が分かる。
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★
実行力を高める ★★★★★
思考力を高める ★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

PMBOK(R)の普及と内部統制の普及が相俟って、プロジェクトマネジメントはだんだん、重厚長大なものになってきているような印象があります。PMBOK自体が、1996年の初版から3回の改定を重ねて、倍以上の分量になっています。プログラムマネジメントが分離されていることを考えると3倍以上といってもよいでしょう。

ITに代表される生産を目的とするプロジェクトにおいては、失敗を防ぐために、失敗を教訓に予防策を講じていく必要があり、マネジメント体系が膨大かつ、複雑なものになるのはある意味で仕方ないことだと言えます。

一方で、失敗しないことを重視しないプロジェクトもあります。失敗してはならないと考えるのは、成功する(無事、終了する)ことを「前提」とするからですが、成功することを「前提としない」プロジェクトもあるわけです。もちろん、失敗したいと思ってプロジェクトをやるわけではありません。失敗する確率の方が高いが、やらなくてはならないプロジェクトです。

その代表は、イノベーションを目的にしたプロジェクトです。商品開発、技術開発、組織変革、ビジネスモデル開発など、さまざまなものがあります。これらのプロジェクトの特徴は、どうすれば成功できるかわからないことです。

失敗しないためにプロジェクトマネジメントを行うという場合、どうすれば成功するかが分かっていて、プロジェクトマネジメントでできるだけそのような進め方ができるようにします。つまり、成功する方法を計画として作って、その計画通りに進めていくわけです。

ところが、成功を前提にしないプロジェクトではどうすれば成功するかわかりませんので、そこで策定される計画も「仮説」に過ぎないわけです。つまり、こうすればうまくいくのではないかという仮説(計画)を立て、仮説(計画)を検証し、修正しながら、プロジェクトを進めていくことがプロジェクトマネジメントの役割です。このような役割を果たすマネジメントとしてシンプルプロジェクトマネジメントがあります。シンプルプロジェクトマネジメントでは、方向性(プロジェクトの目的・目標)とタスクの関係を見定めながら、時間とコストの制約の範囲で各タスクのオーナーがドライブしていきます。

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2011年10月24日 (月)

【一期一会】プロジェクトリーダーのための創造的問題解決力講座

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【狙い】プロジェクトリーダーとして、3つのタイプの問題解決を使い分け、レベルの高いプロジェクトの実施を可能にする

【対象者】プロジェクトスポンサー、プロジェクトマネジャー、マネジャー

【効果】プロジェクトの進行上、解決しなくてはならない問題の種類と方法がわかり、リーダーやマネジャーとして適切な問題解決行動ができるようになる。
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★
実行力を高める ★★★
思考力を高める ★★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトにおける問題というとトラブル局面で起こる発生型問題を想像しますが、それ以外にも問題解決の必要な局面があります。

一つはパフォーマンス改善の局面です。設定された納期や予算などの目標の達成が従来の方法では困難な場合にはパフォーマンスを改善することによって目標を達成しなくてはなりません。この場合、トラブルのようにベースラインに対する問題が起こっているわけでありません。パフォーマンスの問題を見つけ、その問題を解決することによってパフォーマンスを改善していく必要があります。このような問題を、探索型の問題と呼びます。

もう一つは、この講座のタイトルにもなっているように、創造型の問題です。これは文字通り、問題を作ることを意味しています。この問題解決は主にプロジェクトの立上げで必要になってきます。たとえば、ITのプロジェクトを考えてみてください。顧客からのオーダーがあり、システムを作るわけですが、これだけでは企業の成長はありません。

企業や組織が成長するためには、受注開発を「機会」をしてとらえ、その機会を使って何か、自社の成長のためになることをしなくてはなりません。たとえば、人材の育成、技術の習得、顧客ビジネスの熟知など、考えてみるといろいろなことがあります。そして、これらが顧客が求めるシステムを開発することと並ぶプロジェクトの目的になるわけです。

実はこのようなテーマを決めることも問題解決です。こちらは問題を探すのではなく、問題を作って解決することによって、目的を達成するようなものです。探索型の問題はいわば、見えていない問題を見えるようにして、解決します。創造型の問題は、将来を見据え、多くの人が問題はないと思っているところに問題を作り、問題を解決することによって、組織を成長させたり、変革したりします。

通常、戦略課題があるときに、プロジェクトにおいて創造的問題解決ができるかどうかは、その企業の優秀さを示す重要な指標になります。顧客からの依頼を請け仕事として言われることしかやらない企業と、その機会を使って自分たちの将来につながることをやる企業が5年も経てば歴然とした差がでてきます。

今、IT業界は不況だと言われています。郵政の5次オンライン以外に大きな仕事がなく、多くのSI企業は明日の仕事に困っていると言われますが、一方で、ユーザ企業の中には投資したい提案がないと言っている企業が少なくありません。また、海外には活気の市場が多くあります。

こういった現象が起こっている原因の一つは、日本のIT企業が創造型の問題解決ができない、つまり、新しい問題を作って魅力のある提案をできないことにあります。

本講座は、プロジェクトで発生する、あるいは発見、創造しなくてはならない問題を3つのタイプに分類し、問題タイプごとに問題解決の方法を学びます。

 

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2011年9月28日 (水)

【一期一会】管理者のためのプロジェクト管理講座

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【狙い】プロジェクトの上位管理者として適切なマネジメント行動、および、スポンサーシップ行動ができるようになる

【対象者】マネジャー、部長、プロジェクトスポンサー

【効果】プロジェクトの上位管理者として自部門で実施するプロジェクトに対して、管理行動と、スポンサーシップのあるべき姿を学び、プロジェクトマネジャーへの指導と支援ができるようになる。
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★★
実行力を高める ★★★
思考力を高める ★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

構造の単純なプロジェクトでは、プロジェクトマネジメントはプロジェクトマネジャーに任せておけばうまく行きます。

しかし、関係者が多い、制約が厳しい、他のプロジェクトや既存業務との関連性が強いなど、プロジェクトが複雑化してくれるにつれて、プロジェクトマネジャー(チーム)だけでは判断ができない事項が増え、プロジェクトマネジメントの中で上位組織の果たす役割は大きくなってきます。

このようなプロジェクトでは、プロジェクトスポンサーがはっきりしなかったり、あるいは、不適切なプロジェクトスポンサーの行動がプロジェクトの失敗に直結する傾向があります。

たとえば、プロジェクトマネジャーは本来、プロジェクトのコントロールに全力を注ぐべきであるにも関わらず、プロジェクトスポンサーの不在により、ステークホルダとの調整に時間を取られ、結果としてチームのパフォーマンスが上がらず、プロジェクトコストが膨らんだり、スケジュールが遅れるというケースがよくあります。

このセミナーでは、このようなプロジェクトにおいて、プロジェクト上位管理者(プロジェクトスポンサー)はどのように意思決定し、どのように行動すべきかを学びます。

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2011年8月17日 (水)

【一期一会】プロジェクトリカバリーマネジメント~システム思考でデス・マーチを撲滅する

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【狙い】システム思考を応用したリカバリーマネジメントができるようになる

【対象者】プロジェクトリーダー、PMO

【効果】リカバリーの実施に関する意思決定の基準を知ることができ、さらに、「まず、安定化」を基本方針としたリカバリーの方法を習得できる

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★
実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトマネジメントへの熱心な取り組みにより、納期に遅れたり、予算をオーバーするプロジェクトは減ってきました。一方で、IT業界で「デス・マーチ」と呼ばれるプロジェクトの割合はそんなに減っていません。

デスマーチという言葉は、ソフトウエアエンジニアリングの大家の一人であるエドワード・ヨードンが軍隊の「デス・マーチ」という訓練に見立てて命名したと言われています。具体的には、

人員不足、短すぎる開発期間、予算不足、ユーザからの過剰な要求などの悪条件が重なり、開発チームが過度のオーバーワークや疲弊状態に陥った状態

を指します。

デス・マーチはスタティックな(静的な)問題として取られられる傾向があります。つまり、受注条件、あるいは、要求です。このため、組織として、受注条件や要求の評価(見積もり)に力を入れ、初期のリスク対応をすることによって対応しようとします。

しかし、現場のプロジェクトマネジャーは肌で感じているように、デス・マーチはダイナミックな問題です。しかも、悪循環という典型的な「システム」問題です。したがって、デス・マーチを回避したければ、システム思考的アプローチをする必要があります。

つまり、悪循環を断ち切り、プロジェクトを落ち着かせた上で、好循環を生み出すような手を打っていきます。

たとえば、上のデス・マーチの記述を見てください。開発期間が短く、要員も足らないので、無理な作業(突貫工事)をします。すると、メンバーはだんだん疲れてきて、成果物の品質が下がってきて、リワークが発生します。それによって、スケジュールがますます、苦しくなります。

そこで、新規の要員を追加投入します。すると、コミュニケーションの負担が増え、既存メンバーの生産性はますます下がり、スケジュールに悪影響を与えます。

実際に、以前にメンバー10名ほどのトラブルプロジェクトで生産性の分析をしたことがあります。このプロジェクトでは顧客との要件合意に齟齬があり、徐々にスケジュールが遅れ、組織として介入するレベルに悪化したので、要員投入を行いました。しかし、その2か月後には生産性が当初計画の30%強まで落ちていきます。初期計画が妥当だったとしても、10人が3人分しか働いていないわけですので、初期要員を倍にしても間に合わないことになります。

作業効率もそれなりに落ちましたが、ここまで落ちたのは作業従事時間の問題で、人が増え、打ち合わせがやたらと増え、当初計画の80%がなんと40%まで落ちたのです。

 

Death

図:デスマーチのダイナミックス

ここで、重要なポイントは、要員投入をするタイミングで、生産性の低下が続いていたことです。さらにスケジュールを遅らせてもよいので、まずは生産性の低下を防ぐべきだったのです。これがデス・マーチを起こさないリカバリー・マネジメントの方法です。

この講座は、デス・マーチを起こさないリカバリーマネジメントの方法を体系的に解説します。

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2011年8月10日 (水)

【一期一会】プロジェクトリーダーのための意思決定力講座

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【狙い】プロジェクトリーダーとして適切な意思決定ができるようになる

【対象者】プロジェクトリーダー、マネジャー

【効果】プロジェクトにおける意思決定の方法や留意点について知り、プロジェクトマネジメントの中で適切な意思決定ができるようになる。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★
実行力を高める ★★★
思考力を高める ★★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

この講座は、プロジェクトリーダーのためのコンセプチュアルスキル強化講座の一つです。

プロジェクトマネジメントにおけるリスクマネジメントの重要性を強調するための表現に、「プロジェクトはリスクとの戦いである」
という表現があります。実感のある方が多いと思います。

プロジェクトにリスクが存在するのは、これまでの経験上、よく分からず、決めることができないことがあるからだと言われます。しかし、よく考えてみると、本当に決めることができないのだとすれば、リスクは発生しません。

たとえば、情報化投資のプロジェクトでエンドユーザの要求がなかなか、決まりません。ここで決めるまで待つことができるのなら、リスクは発生しません。ところが、プロジェクトには納期がありますので、いつまでも待つわけにもいきません。そこで大まかな仕様に基づいて、スケジュールや予算を「決めて」、要員の準備をする必要があります。

実はほとんどのプロジェクト計画は、このような位置づけにあります。

つまり、決めることによってリスクを発生させているわけです。これが、プロジェクトにおいてリスクマネジメントは重要な理由です。

逆にいえば、意思決定の方法やタイミングによって、プロジェクトのリスクは小さくなります。

このセミナーでは、プロジェクトにおいてプロジェクトマネジャーが決めなくてはならないことは何か、そして、どのように意思決定を行えばリスクを最小化することができるのかを学びます。

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2011年7月25日 (月)

【一期一会】プロジェクト型ワークスタイルの確立とポイント

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【狙い】プロジェクト型ワークスタイルの確立のロードマップを得る

【対象者】PMO、プロジェクトスポンサー、マネジャー

【効果】プロジェクト型ワークスタイルのイメージと、ゴールを知ることにより、プロジェクトマネジメントの効果的な改善の方向性を知り、また、成熟度向上の方向性を描くことができる。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★
実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトマネジメントの導入をした多くの組織が、停滞感を感じています。その理由は、プロジェクトマネジメントを現場の問題として推進してきましたが、現場でできることは先が見えてきたためです。
次のステップとして組織全体のプロジェクトマネジメントを向上した上で、それに併せて現場もさらなる改善をしていくことが求められています。このセミナーは次のステップを、ワークタイル変革として行うことを提案します。
改善によるプロジェクトマネジメントの向上において、乗り越えるのが難しい壁があります。それは、商品開発、受注業務、組織変革など、どのような分野であれ、自分の想いをもち、自発的なプロジェクト企画をし、自らがリードして自分の想いを実現することです。
本講座では、今、プロジェクトに受動的なかかわりをしているプロジェクトマネジャーが、能動的なプロジェクトへの関わり方をできるようにすることを目指します。


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2011年7月 6日 (水)

【一期一会】プロジェクトリーダーのための計画力講座

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【狙い】コンセプチュアルスキルとしての計画力を身につける

【対象者】プロジェクトマネジャー、プロジェクトスポンサー、マネジャー

【効果】概念的な計画から、具体的な計画に落としていく具体的な手法とコツを身につけることができ、計画作業の質が上がるとともに、計画に基づく適切な管理を行うことができるようになる。

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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★
実行力を高める ★★★★★
思考力を高める ★★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

Keikaku皆さんは計画という言葉から何をイメージされるでしょうか?立場にもよるでしょうが、スケジュールを思い浮かべる人もいれば、具体的な作業段取りをイメージする人もいるでしょう。あるいは、もっと上位の立場だと、事業計画をイメージする人もいれば、プロジェクトや商品、サービスの企画などをイメージする人もいると思います。あるいはその中間のところで、プロジェクトの計画をイメージする人もいると思います。

いずれにしても、企業として目標(戦略ゴール)を作り、事業部や部門が協力して目標を達成していくスタイルの経営では、計画から逃れることはできません。計画があるから、戦略と現場の活動が連動します。極論すれば、現場の一作業者が、今日何をするかには、戦略的意味があるというのが戦略経営です。

計画には2種類あります。一つは、スケジュールや作業の計画にように、具体的な計画です。もう一つは、プロジェクトの計画、企画、事業の計画のように、概念的な計画です。両者の間には、概念的な計画能力がないと具体的な計画がうまくできないという関係があります。

たとえば、作業リストを作ることを考えてみてください。手順を考えながら作業を洗い出して作業リストを作ると、ほとんどの場合、漏れや抜け、重複がでてきます。

そこで、まず、作業を概念的に洗い出します。たとえば、デザインするとか、開発するとかです。概念的なレベルで考えると漏れはまず出てきません。そして、概念的なレベルの作業を具体的な作業に落とし込んでいきます。デザインであれば、要求を集め、分析し、試作をし、・・・です。もちろん、これでは作業に十分でなければ、さらに、それぞれの作業を具体化します。

もうお分かりだと思いますが、WBSで作業の洗い出しを行うというは概念的なレベルで計画をし、徐々に具体化しているわけです。したがって、概念的な計画能力がないと、具体的な計画はできないことになります。

ここで、「経験があれば、いきなり具体的な計画を正確に作れるんではないか」という疑問を持たれる方もいらっしゃると思います。それはその通りなのですが、これは、十分な経験がない、言い換えると新規要素がある場合には具体的な計画からは作れないことの裏返しだともいえます。

ここでもう少し考えてみましょう。

デザインの前には商品企画があります。商品企画の段階で、商品の仕様を事細かに決めて、どのくらいの期間で、どのくらいの予算で開発できるかを決めることはできません。だからといって、それは具体的な仕様が決まってからにしましょうというわけにはいきません。そんな状態では、経営陣は開発にゴーをかけることはできないからです。

そこで、いま、決まっている範囲で、できるだけ適切に期間や予算の見積もりをすることが求められます。これが「計画力」です。

こういう指摘をすると、プロジェクトマネジャーの人の中には、「前提」を山ほどつけて、計画を作る人がいます。気持ちはわかりますが、計画力のないことを証明しているようなものです。

ここまで読んでくださった方はご理解いただけたと思いますが、概念的に計画を作る能力というのは、現場の作業者レベルではあまり必要はありません。求められる計画はせいぜい数日の段取り決めですの超・具体的な話です。ところが、エンジニアになってくると工程を設計しなくてはなりません。これはかなり概念的な計画能力が必要です。

プロジェクトマネジャーがプロジェクト計画を作るというのはさらに、概念的な計画作業になります。プロジェクトスポンサーがプロジェクト企画をするのはもっと概念的な計画作業になります。

つまり、上位にいけばいくほど、概念的な思考が必要になるわけです。

現場のエンジニアをしていた人がプロジェクトマネジャーになった時につまずく理由の大半は概念的な思考ができないためです。この問題はたとえばメンバーに任せられないといった形で顕在化します。任せられないという問題は気質の問題だと思っている人が多いですが、仕事を任せるときに掌握しておきたいと思うのは誰しも同じです。

問題はグリップするレベルで、作業者と同じ目線でグリップすると任せていないと言われます。かといって、スケジュールベースの進捗だけでは心もとない。もう少し、内容に踏み込んだ掌握がしたい。このようなときには、概念的な作業のレベルで状況を掴んでおけばいいわけです。概念的な思考ができるというのはそういうことなのです。

あるいは変更の調整がうまくできないというのも同じ問題です。具体的なスケジュールだけで考えていると、スケジュールを変えるとすべてがひっくり返ります。そこで、まずは概念的なレベルで調整し、そのあとでもう一度、具体的なスケジュールに落とすとうまく収まるものです。

このセミナーでは、プロジェクトリーダーとして活動するのに必要な概念的な計画力について学びます。

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2011年6月27日 (月)

【一期一会】プロジェクト品質を向上させるプロジェクト監査

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【狙い】プロジェクト品質の向上を図る

【対象者】PMOスタッフ、プロジェクトマネジャー、プロジェクトスポンサー

【効果】プロジェクト品質の向上の方法を理解し、そのためのプロジェクト監査について具体的な手法を習得する。

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実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトをうまくマネジメントするには、「プロジェクト品質」に注目する必要があります。プロジェクト品質は、プロダクト品質、プロセス品質と並ぶ品質概念で、プロジェクトの状況の品質を意味しています。

プロジェクトの状況には、ベースラインに対するプロジェクトの進捗のような定量的なものから、メンバーのモチベーション、顧客やステークホルダの関心や満足度のような定性的なものまで多くのものがあり、これらすべての品質を向上させないと、プロジェクトは成功しません。

品質の悪いプロセスからは品質の悪い製品しか生まれないように、品質の悪いプロジェクトからも品質の悪い製品しか生まれません。また、プロジェクトの品質が下がってくると、プロセスの品質も下がり、製品の品質をさらに悪化させます。

このようにプロジェクトの品質は成果物の品質を確保するために極めて重要なものですが、品質を上げるためには監査が必要です。このセミナーでは、プロジェクト監査の方法や、具体的な監査視点についてすぐ使えるような形で解説していきます。

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2011年6月13日 (月)

【一期一会】プロジェクトマネジメントチームによるプロジェクトの運営・管理

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【狙い】プロジェクトマネジメントチームの形態や役割を理解し、活動の指針を得る。

【対象者】PMOスタッフ、プロジェクトマネジャー、プロジェクトリーダー、プロジェクトスポンサ


【効果】プロジェクトマネジメントチームをどのように体制し、どのように役割を分担し、どのようなプロジェクトマネジメント活動を行うかを、事例によって理解できる。
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__《 このセミナーの効用は 》___________

知識を得る   ★★★★
実行力を高める ★★★★
思考力を高める ★★★


__《 このセミナーへのイントロ 》___________

プロジェクトマネジメントの普及とともに、いつのまにか、スーパーPM待望論のようなものが出てきました。現場目線でみると、そのような発想になるのはよく分かります。

が、幻想です。正確にいえば、そのようなプロジェクトマネジャーは存在します。この記事を書いている好川は過去に1000人以上のプロジェクトマネジャーのインタビューをしていますが、その中で数名というレベルです。優れたプロジェクトマネジャーに資質は関係ないと思っていますが、スーパーPMについてはほとんど天賦の才だと考えるべきです。そういっているのは、好川もプロジェクトマネジャーとしての能力は上位の1割くらいに入っていると思っていますが、どうころんでもスーパーPMと目される人のようにはなれないと思ったからです。

そこで、幻想を捨てたときに、今一度考えてみる必要があるのは、プロジェクトマネジメントを誰が行うかです。たとえば、PMBOKでは3つのロールがあります。

・プロジェクトマネジャー
・プロジェクトマネジメントチーム
・プロジェクトスポンサー

の3つです。現実問題として、PMBOKで想定されているプロジェクトマネジメントをプロジェクトマネジャー一人で行えるとすれば、それはスーパーPMにほかなりません。PMBOKではこの3つのロールが協力してプロジェクトマネジメントを行うことを「前提」としていますし、PMBOKに限らず、どんなプロジェクトマネジメント手法でも同様なことが言えるでしょう。

このセミナーはこの中で、プロジェクトマネジメントチームが行うべきプロジェクトマネジメントについて全体像を示し、プロジェクトマネジャーの行うプロジェクトマネジメント、プロジェクトスポンサーの行うプロジェクトマネジメントとの役割分担や実施体制、および、プロジェクトマネジメントの統合について解説します。

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