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◆ロジカルだけでは本質にたどり着けない

ところが、現実には多くの企業では、そのような流れにはなりにくい。著者もいくつかの事案に関わってきてその理由を感じている。アプローチがロジカルなのだ。

・過去の資産（特に技術）を活用する
・市場調査の結果で正当化される

の２つは必ずと言ってもいいくらい求められる。もちろん、これらがイノベーションに不必要な訳ではない。むしろ重要なファクターである。

しかし、一方で、

・自社の既存技術を活用して何か新しいことができないか
・市場のニーズをかなえるにはどうすればよいか

といったことからロジカルに考え始めるようなことでもない。

日本企業において、イノベーションが停滞している理由はここにあるように思えて仕方ない。なぜこのように物事を考えたいかというと、これだとロジカルに考えることができるからだ。

ロジカルに考えることはアイデアを最終的にモノやサービスにするには重要である。しかし、最初にロジカルに考えると視野が狭くなる。

◆iPhoneが生み出されたのは欲しいものを実現したから

かつて、スティーブ・ジョブズがiPhoneを開発した時に、徹底的にユーザとして考え、ほしいものを実現していったというエピソードがある。だから、10年以上、トップを走る商品ができたのだろう。もし、ジョブズが、Lisa、Macintosh、PowerBook、Newton、iMac、PowerMac、iBook、iPodなど、これまでのアップルの技術やデザインの資産を活かして新しいコンセプトの電話を創ろうとしたら、こうはいかなかっただろ
う。

つまり、ジョブズには「Want」があったのだ。そして、「Want」を実現するために、アップルの膨大な過去の資産を活用したのだ。その結果がiPhoneである。

この順序こそがイノベーションを生み出すために重要なのだ。大雑把にいえば、まずビジョン、そして、ビジョンを実現するためのロジックが必要なのだ。

ところが、この順序はマネジメントとしては怖いものがある。ビジョンとして掲げたものを実現できないことだ。つまり、失敗することだ。失敗を避けて通ろうとすれば、最初にロジックを使い、

・市場ニーズを満たすには何が必要か
・自社の資産を活用して何ができるか

を決めてしまうことだ。こうすると、かなり失敗する確率は減り、それなりに売れる新しい商品を創ることができる。これが、今、現実に行われている大半のイノベーションだろう。これでは、iPhoneはできない。

◆イノベーションとは「社会構造や人の価値観を変える」こと

冒頭に紹介した日経ビジネスの特集に興味深い指摘がある。それはイノベーションの定義に関わるもので、アンケートをとったところ、イノベーションの定義を「従来にない商品やサービスを生み出す」と考えるのは43％にとどまり、「社会構造や人の価値観を変える」ことだと見る回答者の割合は76％に達したというのだ。

スマートフォンでいえば、前者の代表はGalxyであり、後者の代表がiPhoneだと考えるとわかりやすいのではないかと思う。

違う視点から言えば、「従来にない商品やサービスを生み出す」ためには市場のニーズを汲み取り、それを満たす商品を開発できればよい。しかし、「社会構造や人の価値観を変える」ためには新しい価値観を訴え、受け入れてもらわなくてはならない。

◆ロジカルだけでは「社会構造や人の価値観を変える」ことはできない

つまり、今のロジカルから始めるアプローチでは、前者はできても、後者はできない。ここがイノベーションが停滞しているポイントなのだ。後者のようなイノベーションを起こすためには、「Want」、つまり、ビジョンからスタートする必要がある。

そして、ビジョンが固まれば、既存の資産の組み合わせをロジカルに行い、できるだけスピーディーに実現していくのだ。ここで、ロジカルな思考の能力が実現のスピードに依存してくることも大きなポイントである。

◆コンセプチュアルが最適なソリューション

さて、では現実問題として以上に述べたようなイノベーション活動をするにはどうす
ればよいのだろうか。

大きくは２つある。一つは組織のマネジメントの問題で、本当の意味で失敗を前提にするような価値観を持つ組織に変えていくことだ。もう一つは、イノベーションを生み出す、個人、あるいはチームとして上のような思考をすることである。

この２つを括る概念として「コンセプチュアル」という概念がある。これはものごとの本質を考え、実現していくことを意味する概念だ。つまり

・コンセプチュアルな組織を創る
・コンセプチュアル思考で、ビジョンとロジックの行き来をし、コンセプトを創る

の２つを行うことが「社会構造や人の価値観を変える」イノベーションを起こすための近道であるといえよう。

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