◆経験でマネジメントを極める
よく、マネジメントには正解がないといいます。なんか、これも最近では思考停止ワードの一つになっているようで、「自己流でいいんだ」と解釈している人が増えているようです。
もちろん、自己流でいいのですが、無条件というわけではありません。
マネジメントに正解はないということはどういうことか。マネジメントは結果で評価されるということです。マネジメント自体は業務を円滑に遂行するための手段です。その業務がうまくいけばマネジメントはよかったといえますし、うまく行かなければマネジメントが悪かったと評価されるでしょう。
しつこいようですが、うまくいったマネジメントの方法が「正解」というわけではありません。たまたま、その状況でうまく機能しただけかもしれません。似たような別の業務で、同じマネジメントをしてもうまく行くとは限りません。
このようにマネジメントというのは大変厄介なものですが、マネジメントの道を究めるには何をすればよいのでしょうか？
そこで注目されるのが、経験です。
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◆プロジェクトリーダーには権限が少ない？
プロジェクトリーダーに関してよく問題になることに、権限の問題があります。多いのは、プロジェクトリーダーには与えられる権限が少ないのではないかという不満です。
プロジェクトは本来、権限で動かすものではありません。大規模なプロジェクトになればなるほど、難しいと言われるのはこの点においてです。では、プロジェクトは何で動かすのか。
大きく分けると２つあると思われます。一つは、「権威」です。もう一つは、「対人関係」です。
この点をまず、念頭においてこの話を少し整理してみたいと思います。プロジェクトは権限で動かすものではないといいましたが、正確にいえば、権限だけでは不十分、言い換えると、プロジェクトを動かすのに十分な権限は与えられないということです。プロジェクトリーダーを組織職と明確に関係づけている、たとえば、プロジェクトリーダーは主任級以上といった場合には、組織職に見合うプロジェクトリーダーに権限を与えることがあります。しかし、これは便宜的な話であって、組織職の権限だけではプロジェクトがうまくできそうもないので、プロジェクトリーダーを決めてプロジェクトで業務を遂行するわけですので、本末転倒です。
プロジェクトリーダーの権限ということでいえば、プロジェクト憲章をつくるプロセスで上位組織と「権限闘争」を行い、獲得するのが本来の姿です。つまり、プロジェクトリーダーの権限は、プロジェクトによって異なるということです。プロジェクトリーダーが事業部長並みの権限を持つプロジェクトがあってもおかしくありませんし、まったく権限がなくてもおかしくありません。あくまでも、プロジェクトの属性に応じて、組織として判断し、決定すべきことです。
ただ、プロジェクトリーダーにそんな大きな権限を持たせることは現実的ではありません。そこで、冒頭のような不満がでてくるわけです。
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PMstyleプロデューサーの好川哲人です。こんにちは。
創造的問題解決ってなんですかという質問を受けることがあります。そんなに難しいことではありません。
みなさんが島に住む住人から、橋をかけてくれと頼まれたとします。あなたは、この依頼をゼネコンにつなぎました。ところが、予算的に折り合いません。そこで、島の住民に「なぜ、橋が必要なのか」と訊ねました。すると、「本土に渡りたいから」という答えでした。
ここで考えなくてはならないことは、いかに安く橋を架けるか「だけ」ではありません。実は、この段階で橋を架けるという枠組みは外れています。
連絡船の就航でもいいですし、トンネルを掘ってもいいわけです（もっと高い？！）。ドラエモンのタケコプターでもいいかもしれません。いくらでもアイデアは出てくるでしょう。
さらに、住民に聞きます。なぜ、本土に渡りたいのですか？すると、「本土の方が稼ぎがいいから」という答えが返ってきました。ここで、さらに可能性が広がります。
そうです。本土に渡らなくてもいいかもしれません。たとえば、準備した予算で島全体をリゾート地にしてしまい、島にリゾート客を呼べば、もっと稼ぎを増やすことができるかもしれません。答えは無限にあるといってもよいでしょう。
創造的問題解決とは、このように考える枠組みを広げることによって、問題の本質を探し、本質に対して解決策を打つことです。
今、プロジェクトが困っているのは、橋をかけてくれと頼まれて、どうやって安く橋を架けるかだけを考えているからです。
創造的問題解決をすることによって、枠組みを変え、顧客も自分たちも満足できる答えを見つけ出すことができます。
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