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好川がプロジェクトマネジメントの必要性を語るときによく使う例で

　スケジュールが遅れる
　　→　あせる
　　　　→　ミスが重なる
　　　　　　→　ますます、スケジュールが遅れる

　スケジュールが遅れる
　　→　あせる
　　　　→　残業をする
　　　　　　→　疲れ、生産性が下がる
　　　　　　　→　ますます、スケジュールが遅れる

　予想外の技術的問題がでてくる
　　　→　あせる
　　　　→　冷静に問題解決ができなくなる
　　　　　→　解決できる問題も解決できなくなる

といった例があります。いずれも（悪）循環の例なのですが、プロジェクトマネジメントの本質は、悪循環を起こさないようにプロジェクトを粛々と進めること、あるいは、もう少しシニアなプロジェクトマネジメントであれば、個人やチームの中に好循環を引き起こすことだと言えます。

実は悪循環と好循環は紙一重で、その間にあるのが「ゆとり」です。例えば、スケジュールが遅れているときにでも

　ゆとりを持っている＜くさび＞
　　→　冷静に対処方法を考えられる
　　　→　リカバリーの方法を見つける
　　　　→　スケジュールを是正できる

となるわけです。つまり、あまり、好ましくない状況で＜くさび＞となり、状況を反転するのが「ゆとり」です。

ゆとりというと「物理的な時間」だと考えている人が多いようで、そんなのは無理だということになってしまいます。しかし、決してそんなことはありません。例えば、こんな経験をしたことはありませんか？

あるお客さまと業務契約をしたが、初期の計画策定の対応がいろいろな社内調整で遅れ、お客さまから催促をされてやっと約束の期限に間に合った。その後は、ずっとお客さまのペースで、進んで、スコープの確認作業などでイニシャティブをとられ、結果として、スコープクリークが興り、まったくゆとりのないプロジェクトになってしまった

このケースのように、「ゆとりがない」という症状は精神的なものから始まり、それが物理的な症状を生み出すケースが多いのです。ところが精神的にゆとりがない段階では実害がないのであまり真剣に対応しません。忙しいと文句を言いながら、なんとかこなしていきます。

ところがそのうちに本当に物理的な問題が発生して、時間的にゆとりがなくなってしまいます。時間的な問題になる前に、原因を断ち切って精神的なゆとりを持っておく必要があります。これをうまくやれば、好循環に持ち込むことができます。

by 好川哲人

◆関連セミナー

　プロジェクトにゆとりをもたらす５つの法則　

 http://www.pmos.jp/juku/regular/pmp-slack.htm

弊社ではコンサルティングの中に、エスノグラフィーに取り入れている。エスノグラフィーについては、こちらを参考にしてほしい。

ある年に、ＣＡＤを開発している企業（部門）で、５ヶ月をかけて延べ１８日間のエスノグラフィーを 行ったことがある。テーマはプロジェクトマネージャーの仕事とコンピテンシー。書いたものは門外不出なのだが、非常に多くのことが分かった。まさに、百聞 は一見にしかず。

この仕事では、ＣＡＤのカスタマイズをする、ほぼ、同条件の２つのプロジェクトのエスノグラフィー。観察対象はプロジェクトＡとプロジェクトＢ。双方とも期間は３ヶ月。要員数は両方とも６～７名。

プロジェクトＡはほとんど計画通りに進んだ。プロジェクトＢは２ヶ月目の要件を確定する時期にすでに１０％のスケジュール遅れが生じた。最終的に、Ｂは５ヶ月の期間を要した。

この２つのプロジェクトを見ていると面白いことに気づいた。メンバーのスキル、プロジェクトマネージャーの力量はほとんど変わらない。申請している 残業時間、実態の残業時間もほとんど変わらない。つまり、両方とも、同じくらいの忙しさで仕事をしていたことになる。お客さんは直接の観察の対象にできな かったためはっきりしないが、インタビューをする限りでは、お客さんもそんなに変わらない。ところが、成果に差が出た。

顕著に違った点が１点。この会社では朝、朝礼をすることがルールになっている。プロジェクトＡは朝礼を非常に丁寧にやっていた。プロジェクトＢは形 式的に５分程度で週に１回進捗会議をやっていた。プロジェクト期間が３ヶ月目に入ることにそれぞれのメンバーに対して、プロジェクトの内容に関するインタ ビューを試みた。Ａは各メンバーがそれなりに何をやっているかを知っており、プロジェクトマネージャーの思惑やプロジェクトの目的もよく理解していた。Ｂ は１名を除くとほとんどできていない。

見た目に、Ａのメンバーは余裕を持って仕事をしている。朝礼で時間がかかる場合でもしっかりとした議論をしている。他のメンバーの予定に変更があってもほとんど手待ちをすることなく、自分のスケジュールの修正をしている。

ところがＢの方は、バタバタ。何か変更があろうものなら、みんなが走り回る状態になる。普段もまったく余裕がない。追い詰められたような雰囲気で仕事をしている。

この２つの差はどこにあるのだろうか？はっきりしているのは、Ａプロジェクトはそれぞれのメンバーに全体の動きが見えている。その上で、自分の判断で毎日どのように行動すべきかを決定している。自立するとはそういうことだ。

Ｂはメンバーに全体の動きが見えていない。したがって、すべての変化は突然やってくるので、その対処に追われる。

結果として現れるのは大きな違いであるが、実はこの違いはそんなに大きな違いではない。プロジェクトマネジメントの概念に「プロアクティブ」という概念がある。日本語でいえば、先手必勝。最初の手が自分から打てるかどうかの違いである。

プロジェクトＡのプロジェクトマネージャーはメンバーの先手必勝をうまく演出している。プロジェクトＢのプロジェクトマネージャーはそれがあまりう まくできていない。その違いだ。先手必勝によりゆとりが生まれる。ゆとりはゆとりを生み出す。その原資となるゆとりを如何に生み出すかがプロジェクトマ ネージャーのスキルである。

このような議論をするときにメンバーの資質を問題にする人が必ずいる。つまり、誰でも同じように先手必勝で動けるわけではないという議論だ。それはそのとおりだと思う。

しかし、もうひとつ忘れてはならないことがある。それは、「ゆとりがゆとりを生む」というのは個人の話にとどまらない。チームの話でもある。すなわ ち、チームのあるメンバーのゆとりは、別のメンバーにもゆとりを生み出す。経験的に、非常に優れた人材がメンバーにいるチームはモチベーションのコント ロールさえうまくできていれば、他のメンバーの生産性があがる傾向がある。優れたメンバーに過度に依存するのは、モチベーションがうまくコントロールでき ないためである。これもまた、プロジェクトマネージャーの仕事であろう。

by 好川哲人

◆関連セミナー

　プロジェクトにゆとりをもたらす５つの法則　

 http://www.pmos.jp/juku/regular/pmp-slack.htm

個人で言えばスキルアップ、キャリアデザイン、プロジェクトチームで言えば、チーム育成、組織でいえばプロセス改善と、さまざまなレベルでのパフォーマンス改善に強い関心が払われるようになってきた。

しかし、どれをとってみてもうまく行っている企業や組織はまれである。

その原因を考えてみたときに、行き着くのが「忙しい症候群」である。誰もが忙しい。よって、そんな先のことを考えている暇はない！

しかし、忙しいといって逃げ回っている限り、より忙しくなることはあっても、忙しさが改善されることはない。ハムスターの「まわし車」のごとく、そこから降りない限り、回り続けなくてはならない。

そこで、あなたに考えてほしいことは、ゆとりを取り戻す工夫である。

あなたがラインのマネージャーであれば、部下のゆとりを取り戻し、部下の成長の第一歩を提供しよう。

あなたがプロジェクトマネージャーやチームリーダーであれば、メンバーのゆとりを取り戻し、チームのパフォーマンス向上の第一歩を踏み出そう。

あなたがプロジェクトのメンバーであれば、自分自身の成長のために、立ち止まり、振り返る時間を作る工夫をしよう。

プロジェクトを計画するのはプロジェクトマネージャーやチームリーダーのプロジェクトマネジメントチームですが、その計画を実行するのはメンバーです。

プロジェクトの成功には、メンバーがプロジェクト計画を理解し、確実にプロジェクト計画を実行する力「メンバーシップ力」が必要です。

本セミナーでは、確実にプロジェクト作業を実行し成果を上げることができるように、リスクに対する考え方であるリスクマインドを身につけることを目標としています。
メンバーはプロジェクトの最前線で作業を行っています。つまり、プロジェクトに対して影響を与えるリスクというものを最も身近に感じることができるはずです。そのリスクの発生をどれだけ早くキャッチできるかによって、プロジェクトの成否は大きく変わります。

もちろん、メンバーはバラバラなことを考えてバラバラなことを行うのでは、プロジェクト全体としての成果は出ませんので、プロジェクト計画にしたがって、同じ方向を向いて計画を実行していきます。その中で、自分の作業について、リスクの観点からもう一歩進んで、考えて見ませんか。
メンバーシップ力を向上させたい方のご参加をお待ちしています！！

◆セミナーURL

メンバーとしてのリスク管理

http://www.pmos.jp/juku/membership/pmm-risk.htm