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2006年2月 5日 (日)

ケースで鍛えるリーダーシップ

447836088x09lzzzzzzz 保田健治「ケースで鍛える 人間力リーダーシップ」、ダイヤモンド社(2006)

お奨め度:★★★★

リーダーシップを中心に、他人に影響を与えるヒューマンスキルを29のケースで学べるようになっている、ありそうでなかった本。

扱われているケースは

ケース1「リーダーは俺だ! 俺についてこい!」
ケース2「教えるより、自分でやったほうが早いよ」
ケース3「『いつでも相談に来い』と言ったって・・・」
ケース4「メンバーが未熟で、何も任せることができない!」
ケース6「チームリーダーとして一所懸命やっているのに……」
ケース7「現状維持だけを続けても将来はない」
ケース8「本当に、言ったとおりにやらないんだからな!」
ケース9「悪い報告こそ、早く報告してほしいのに……」
ケース10「あいつ、携帯電話にも出ないよ!」
ケース11「マニュアルどおりでも問題は解決しない」
ケース12「リーダーの指示に年上のメンバーが従わない」
ケース13「すべてに消極的な年上のメンバーをどう扱う?」
ケース14「チーム活動に非協力的なメンバーを、いかに協力させる?」
ケース15「どうすればメンバーのコミットメントを引き出せるのか?」
ケース16「そうして改革が必要なのか」
ケース17「業績が悪いのはビジネス環境の変化のせい?」
ケース18「やるべきことはやっている。でも・・・」
ケース19「部門間の不協和音はなぜ起こるか」
ケース20「だれがチェックを怠ったのか?」
ケース21「メンバーにノウハウを開示するのは損ですか?」
ケース22「急がば回れは、組織のパワーを高める」
ケース23「形だけのチームミーティングに意味はあるか」
ケース24「一方通行のミーティングでは人はついてこない」
ケース25「そんなことをしても、僕の成績にならないし……」
ケース26「リーダーに求められているのは実行なのに」
ケース27「顧客重視の姿勢と現実対応は相容れないのか」
ケース28「どの部門も自部門の最適しか考えないのだろうか?」
ケース29「現場の反発で立ち消えになった会社の方針」
ケース30「部門間の連携がうまく行かない最大の理由」

の30である。ひとつでも、あなたのかかえている問題に該当するものがあれば、読んでみる価値はあるだろう。これらのケースはアンケートに基づいて作られているようで、そこから、チームビルディングに対する理論構築を行っている。もう少し、具体性がほしいような気がするが、まあ、その辺りはケースでカバーしてくれということだろう。

多くのケースはきわめてよくできている。

==========

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目次

第1部 リーダーシップの危機

第1章 リーダーシップ空回り症候群
ケース1「リーダーは俺だ! 俺についてこい!」
ケース2「教えるより、自分でやったほうが早いよ」
ケース3「『いつでも相談に来い』と言ったって・・・」
ケース4「メンバーが未熟で、何も任せることができない!」
第2章 だから業績が向上しない
ケース6「チームリーダーとして一所懸命やっているのに……」
ケース7「現状維持だけを続けても将来はない」
ケース8「本当に、言ったとおりにやらないんだからな!」
第3章  大事な情報が上がってこない理由
ケース9「悪い報告こそ、早く報告してほしいのに……」
ケース10「あいつ、携帯電話にも出ないよ!」
第4章 指示待ち人間とのつき合い方
ケース11「マニュアルどおりでも問題は解決しない」
第5章 非協力的な部下をどうマネジメントするか
ケース12「リーダーの指示に年上のメンバーが従わない」
ケース13「すべてに消極的な年上のメンバーをどう扱う?」
ケース14「チーム活動に非協力的なメンバーを、いかに協力させる?」
第6章 部下のやる気をどう引き出すか
ケース15「どうすればメンバーのコミットメントを引き出せるのか?」

第2部 組織を動かす方法

第1章 組織内の停滞感の原因
ケース16「そうして改革が必要なのか」
第2章 がんばっているのに業績が上がらない
ケース17「業績が悪いのはビジネス環境の変化のせい?」
ケース18「やるべきことはやっている。でも・・・」
ケース19「部門間の不協和音はなぜ起こるか」
第3章 過去の経験が活かされない
ケース20「だれがチェックを怠ったのか?」
ケース21「メンバーにノウハウを開示するのは損ですか?」
第4章 メンバー間の能力の差をどう解決するか
ケース22「急がば回れは、組織のパワーを高める」
ケース23「形だけのチームミーティングに意味はあるか」
ケース24「一方通行のミーティングでは人はついてこない」
第5章 リーダーの役割はどこまで拡大できるか
ケース25「そんなことをしても、僕の成績にならないし……」
ケース26「リーダーに求められているのは実行なのに」
第6章 チームを超えたマネジメントはなぜ難しいか
ケース27「顧客重視の姿勢と現実対応は相容れないのか」
ケース28「どの部門も自部門の最適しか考えないのだろうか?」
第7章 プロジェクトマネジメントを成功させるコツ
ケース29「現場の反発で立ち消えになった会社の方針」
ケース30「部門間の連携がうまく行かない最大の理由」

第3部 最強チームのつくり方

第1章 最強のチームとは何か
 最強の相乗効果を発揮する
 チームリーダーの役割とは何か
 チームメンバーに求められるもの
 
第2章 最強チームをつくるステップ
 チーム進化の五段階
 成果領域への注力がカギ
 リーダーの努力1感受性の強化
 リーダーの努力2ポジティブ思考
 リーダーの努力3戦略的PDCA

第3章 リーダーに不可欠なコミュニケーション能力
 まず、共通の認識を持つこと
 傾聴する力を磨く
 相手のマインドセットを変える質問
 思い込みはダメ!必ず確認を
 フィードバックによって気づきを与える
 部員のタイプ別マネジメント
 チームミーティングのポイント
 
補足  アンケート調査から分かった企業の実態
 チームが機能する要因
 チームが機能しなかったために問題が発生した事例

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